□ 本报记者徐建华

　　在纺织车间，偌大的厂房里，映入眼帘的大多是正在工作的纺织机器，偶尔才有工人出现；在服装车间，则是另一番景象，只见无数工人都在紧张有序地忙碌着，最终形成一件件成衣制品。两个不同的车间，两道不同的工序，诠释了纺织行业不同链条上的不同特性，而当他们的“结果”呈现在江苏阳光集团（以下简称阳光集团）的展示厅时，都展示了自己的高品质和精湛技艺。

　　从一个默默无闻的小厂，发展到如今全球最大的毛精纺企业，阳光集团先后收获了中国纺织行业唯一的“中国世界名牌”、中国企业500强、中国出口名牌等一系列荣誉。现在，他们的荣誉簿上又有了一项新桂冠——第二届中国质量奖提名奖获得者。

　　“不断培育企业的核心竞争力，弥补短板，构筑竞争优势，使阳光集团始终处于市场竞争的领先地位。”阳光集团董事长陈丽芬告诉中国质量报记者，阳光集团目前已经实现了“从羊身上到人身上”的全产业链条，也在发展过程中形成了属于自己的质量管理理念与方法——基于新木桶理论的阳光经纬管理模式。

　　新木桶理论下的阳光经纬线

　　传统的木桶理论是指，一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的是最短的那块木板。在传统木桶理论的基础上，发展形成了长板理论，当把桶倾斜时，一只桶能装多少水决定于长板。阳光集团以系统性的视角将短板理论和长板理论综合运用，形成了新木桶理论。

　　“新木桶理论认为，木桶中的水代表企业核心竞争力，木桶的容量代表企业核心竞争力的大小。对企业来说，要千方百计地扩大木桶容量，需从3个方面同时入手，即‘拉长、补短、拓底’，增强企业的核心竞争力。”阳光集团首席质量官、技术中心主任曹秀明解释说，在实际应用过程中，阳光集团对该理论有了进一步发展，形成了有容乃大、边际最佳；扬长补短、长短并蓄；长中见短、短中见长；长短交融、经纬交织；构筑桶底、拓展底蕴等5方面的新木桶理论特性。

　　“纵观阳光集团的历史，每个阶段都紧扣时代发展脉搏和市场竞争特点，不断‘拉长板、补短板’，取得了一步步的成功。”陈丽芬说，近年来，国际国内纺织行业的市场竞争日趋激烈，不仅面临客户需求的不断升级，还需积极主动履行环境保护、节能减排等社会责任要求。阳光集团结合战略环境发展、竞争态势演变和自身优劣势分析，以新木桶理论为依据，创造性地提出了阳光经纬管理模式，化问题与挑战为机遇，为世界编织出了“品牌阳光”的宏伟蓝图。

　　经纬管理模式的“纬线”，是指引和决定纺织类企业竞争制胜的关键成功因素，阳光集团在30余年的发展历程中，推动企业持续发展、竞争制胜的关键因素，先后有品质、创新、服务、标准和品牌5个方面。阳光经纬管理模式的“经线”，是指经公司多年探索实践形成的充满阳光集团特色的一套改进工具箱。在众多的质量改进方法中，经过不断探索改进和创新，阳光集团逐渐形成了标杆对比、纺织精益管理、稳健六西格玛、整合型管理体系、五鹰工程等有效且适用的改进方法集群。

　　“阳光经纬管理模式的精髓在于：以关键成功要素的体系化管理为纬线，以有效适用的改进方法集群为经线，结合不同发展阶段的长短板因素的识别、评估、改进、固化和更新，推动产品质量和质量管理水平不断提升，‘编织’出更受尊重、更具竞争力的行业领军企业。”曹秀明说。

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