质量360°

　　□ 朱国成

　　有些老板很“喜欢”和其他高管、中层乃至一般员工辩论，这种辩论并不是直接发生的，很可能是某一个会议上某一个议题随着讨论突然激烈、转向，而变成非要消灭不同意见。当然辩论的胜方永远只有一个，就是老板，胜利的标志就是一片沉默。但是，这种胜利有意义吗？老板是真正的胜方吗？甚至这种辩论本身有意义吗？

　　辩论只有一种结果

　　不妨分析一下，为何辩论的胜方永远是老板？其实很简单，这种辩论本身就不是在对等的主体之间进行，一方是老板、一方是一般员工；如果这位老板是企业的实际控制人的话，其他人从性质上不过是高级打工仔，至多是小股东。发生在不对等主体间的辩论，胜负的因素不仅仅取决于论题本身。因此，很多时候，在辩论进行到一定阶段，已经不能称之为辩论，因为只剩下强势一方滔滔不绝，而其余所有人都在沉默中期待着早点结束、散场。因此，辩论并不会形成正确决策。

　　这种情况带来的结果是，企业里不再有别的声音。换言之，不管企业所宣称的企业文化、价值观等等中标榜着什么，员工很快会从具体的环境中学会那些隐性的但确实地发挥作用的因素，这也就是所谓的隐性知识。

　　这种辩论的发生，最终会让员工慢慢地学会避免辩论，而避免辩论的最好方式就是避免直接地产生冲突或差异，在这个机制下冲突和差异会慢慢地由显性而转变为隐性。这个时候，不会有辩论，不会有不同意见，看似天下太平，实际上是让企业管理者更加难于掌握企业的真实情况。

　　更为严重的问题是，有一些会矫枉过正，进而选择顺风吹，每一次都在精心地选择站边，只说老板顺耳的、爱听的。这下就是歌舞升平了，但却将企业推到了一种更危险的境地。

　　辩论的根由

　　其实上面的道理所有老板都懂得，乃至一般常人都能够懂得，但问题是为何老板还是爱辩论呢？

　　老板并不是对企业面临的所有问题从一开始就掌握全部答案，也需要随着企业发展、内外部环境的变化不断收集信息，不断积累经验教训，逐步地形成正确的认识。但是这个过程是令人痛苦的，而且作为老板，这种痛苦又往往是不被人理解的。当这种对企业发展的不确定性受到一些极端的情况的激发的话，那么就需要找到一个出口，辩论即是表现形式之一。老板在和其他人的辩论中，将积蓄的不良情绪因素发泄出来，这或许是辩论的最大价值。但反过来，这种不良情绪会转移到辩论的另一方。

　　如果缺乏良性的沟通和决策机制，特别是中小企业的管理者没有掌握沟通和决策的技巧，会议会演变成辩论会乃至吵架会。当然，有些时候这种情况还被认为是沟通充分。实际上，辩论、争吵和正确决策完全是反义词。因为决策需要的是理性，而辩论、争吵掺杂了太多的情绪因素。能够冷静地陈述自己的想法、倾听别人的观点，并且相互吸收、借鉴、融合，这才是讨论。因此讨论没有失意者，大家都是胜方，而辩论则不是这样。当一个企业高层团队能够坐下来，心平气和、有条有理地讨论问题的时候，这个团队就基本成熟了。

　　性格使然，这也是一个重要原因。创业者在一定程度上是强势的，但有些是过于外露，有些则倾向于内敛，骨子里都硬邦邦，只不过外表看起来柔软度不同。那些外在比较强悍的老板，干脆从一开始就不会辩论；那些已经功成名就的老板，也不会辩论；辩论大多是发生在外刚不足的老板身上，而他们的企业还在爬坡的路上。

　　辩论的另一方也有责任，但这种责任主要是摆正位置、调整表达方式的问题。正如前面提到的讨论，如果抱着一种讨论的心态来探讨问题，那么在乎的不是个人观点的利钝，而是大家能够充分地融合智慧形成正确决策。作为中层或者企业的一般员工，其定位就是提供信息、建议，表达方式更多的也是建设性的方式。那么，这种情况下，一个巴掌拍不响，辩论也自然会减少。

　　谋之于众重点在谋

　　作为老板，在做决策的时候，所要做的是“谋之于众，断之于独”，决策前要多方面地听取意见和建议，但是决策一定是少数人、甚至是一个人作出的。

　　谋之于众，重点在谋，而不在辩，就是要全面收集、掌握情况，最大限度的集中企业内的智慧，也让其他人员感受到被尊重和重视，同时还要反过来向其做一些试探，让其对后续决策有预期和心理准备。在中国的文化背景下，领导先不要讲，至少是不能多讲，别人才敢讲；一旦领导开讲，就没有人讲了，也就谈不上谋之于众了。

　　断之于独，重点在断，强调的是效率、果断和责任，在尽可能掌握充分信息的情况下，其实很多决策是明辨方向、下定决心的问题。因为，各种想法必然是各有利弊，利弊的权衡、路径的取舍，只能是少数人来决策。

　　因此，不要辩论，辩论必然会有输家；要讨论，每个人都是贡献智慧的赢家。