□东芳泽

　　什么样的改善才是企业持续经营所必需的？传统的改善手法沿袭工业化生产时代而来，从控制的角度设计包括工作流程、管理实践、组织架构、信息技术以及工作场所工效上的改进，但这一切并没有出现生产率的大幅提升，以提高效率和稀释成本为手段的管理改善技术，尤其对急于摆脱困境的企业来说，根本无济于事。

　　德鲁克在生命走到尽头之际，强调提升知识工作者的生产率是“21世纪最大的管理挑战”，这句话是什么意思？从劳动密集型企业到知识密集型技术的转型过程中，制造业有益的尝试就是通过大量的智能机器的介入，取代人工，使机械性工种的人数越来越少，很多技术含量低的岗位对人的依赖变得越来越弱，以往只是生产型岗位的问题慢慢不重要了，这时，技术类岗位的问题开始暴露出来了：一是技术类人才的技能是否达到应有水平？二是技术类人才是否拼劲全力？第一个是能力问题，第二个是态度问题，但现实并没有给企业留下太多考虑的空间。

　　我们可以用QC手法、用IE手法、用劳动生产率去测量单位时间内产品的出货量，但我们永远无法控制一位知识类员工的产出。以绩效主义者奉行的名言来说：“你不能测量就不能管理”，套用这一公式，意味着，传统的管理工具在知识类员工的管理面前变得更加举步维艰。

　　站在人性的角度来说，所有的责任感是源自于对自己负责，以控制监督为主的管理学思想更可能带来的是反监督与反控制，而真正要使个体自发产生责任感，主动提升绩效产出，唯一的做法只能是失控，并赋予个体发展充分的空间，建立在自私基础上的设计最终焕发出对其他个体的责任，这是一个悖论，但它恰好符合了人的自我管理的最初动因。

　　设想一家企业给知识类员工完全满足其想像力的发展空间，那员工必然会全力以赴，并激发出前所未有的潜能。态度算是解决了，可是能力呢？是的，这是最让企业伤透脑筋的地方，你如何让一家充满三流人才的公司完成一个一流的管理，并做出无数一流的产品？

　　这个问题本身已开始涉及到失控的“玩法”了，所以我们有必要确认一下三流人才的界定方式。之所以是三流人才，除开态度以外，一可能是工作习惯问题，二可能是工作能力问题。这是从个体行为模式的角度来看的，从企业的角度来看成因，还有一种可能是对企业原有的游戏规则不适应所造成的。

　　工作习惯与工作能力是内生因子带来的，除非自己改变，任何来自外界的压力是很难在短时间起作用的。有些员工在一家企业做砸了换一家企业继续按老方法做，而企业管理方法方面的原因相对来说是比较好解决的，说到底，失控管理首先必须解决的是有关于“信任”平台的搭建问题。企业与员工双方行为的自律，规则的清晰化，相互的信任使成本降至最低。

　　日本与德国企业有一个共同点，就是员工对自己工作的尊重和敬畏，相反中国员工更多的是基于工作报酬的责任，两者之间的差别为什么这么大呢？仔细比对日本和德国，你会发现，这两个国家的员工社群化的程度很高，也就是说在专业领域里相互间的熟悉程度很强，哪怕在一家企业辞职了，通过相互间的介绍进到另一家企业的可能性很高，所以个人信用与个人品牌成了员工职业生涯追求的终极目标。

　　对比现在的互联经济来看，你想到了什么？是的，以失控设计为出发点的管理技术在互联网技术的帮助下，绩效提升有几个必然的步骤：

　　第一，提供员工内部创业的自主平台，以结果为导向，去中心化，尽量减少中间层级，让组织变得更为灵敏。第二，以尽可能的能力采集员工业绩数据，为其建立业绩档案。第三，提供员工自我管理所必需的管理技术，帮助其成长。第四，使内部一切规则透明化、简单化，复杂的制度催生的不是信任而是相互间的防备。

　　见过牧羊过程的人都知道，只要管好头羊和尾羊，整个羊群就可以朝着既定的方向进发，这是控制学的手法。现在的企业更像是一条多触角的章鱼而非在头羊带领下的羊，你完全不知道哪一个方向适合你。一些企业既想纵向一体化，又想横向多元化，以为是一家传统的制造型公司，原来是一家物流公司，再看一家物流公司，原来是一家互联网公司，所有的业务都在不断变迁与挪移。现在的管理技术怎么管，只有在失控的艺术下，学习章鱼的活法，增加敏感性，给予员工充分的发展空间，建立信任平台，简化规则。可以预见的是，谁能更早完成了这个蜕变，谁就能占领未来市场的先机，并获得在这个时代持续经营的动力。