□董洲

　　几天前，四川长虹备受关注的一季报正式发布。

　　之所以备受关注，是因为去年巨额亏损，让各方更关注这家58岁的老牌国企如何在家电行业遭受颠覆性变革等不利局面下扭转颓势。

　　显然，四川长虹给出的成绩单没有让各方失望：公司营业收入154.08亿元，同比增长12.22%，经营现金流净额同比增长183.65%，归属于上市公司股东的净利润同比增长1148.64%。

　　在家电行业企业一季度表现一般的背景下，长虹交出如此成绩单实属不易。背后有何动力？

　　能上能下 激发干部队伍活力

　　规模空前、“打满鸡血”是不少长虹员工赋予2016企业文化建设推进大会的关键词。

　　就是在这场推进大会上，“敬业担当 同创共享”新的企业核心价值观成为8万多名长虹员工的共同认知。

　　当前长虹正处于转型升级的关键时期，面临巨大的挑战和压力，需要重塑企业文化，用企业文化的力量推动长虹发展。而建设一支强大的“人人有激情、个个有作为”的员工队伍是长虹制胜的关键所在。

　　在改革中调动人的积极性，除思想统一这一强大基础外，更需要制度设计。

　　这一年，长虹首次在经营管理层明确了一个颇具竞争理念的机制：末位淘汰制。长虹控股公司总经理李进介绍，年初，公司就与所有高层管理干部签订绩效合同，到年度末对所有长虹的高管进行考评，并进行强制末位淘汰，而业绩领先者则有提拔的可能。

　　管理人员能上能下，这是国有企业三项制度改革的重点内容之一。在长虹管理层看来，这样的改革举措并非针对高管，而是通过经营管理层的率先垂范让长虹管理人员“能上能下”变成常态，更加流程化、制度化。对于管理型领导，长虹也通过量化考核，将其纳入管理改革。

　　另一个核心内容不容忽视，“绩效”成为“能上能下”的重要标准，长虹以绩效文化推动发展的决心可见一斑。

　　除了“能上能下”外，长虹已经从薪酬、绩效、淘汰、考核等方面全方位组合推动干部管理改革，下一步这样的管理改革将逐步推向平台的部门领导。

　　不仅如此，长虹还建立了人力资源池，为岗位调整或转型中的人员提供缓冲。允许人员在一定时间内保持待遇不变，在集团内寻求新的岗位和工作，让合适的人在合适的岗位上，发挥每个人的最大价值。

　　从经营管理层到普通员工，从量化考核到绩效管理，长虹的管理改革扭住“人”这个生产关系中最重要的因子，阔步前行。

　　有加有减 释放产业发展动能

　　如果说针对高管的末位淘汰制是长虹的史无前例，那么长虹即将亮相的平台改革就更是一个大动作了。

　　长虹方面透露，今年，平台改革最大的变化就是让平台放权，让总部平台从原来管理型的职能部门变成提供服务、参谋、监督的平台部门。平台放权做减法，则意味着子公司必须做加法，有更大的权限去管理经营业务。

　　更大的减法，将在平台这个层面优化。经过多次的酝酿讨论，长虹计划进一步整合公司的平台部门以及平台部门的管理人员，让平台部门从原来的成本中心变成利润中心，让平台部门的管理人员转变成为经营人员。

　　对大型国有企业而言，“瘦身”“减肥”，提高运营效率，是企业直面当前竞争的必然。然而，长虹的平台改革比单纯的“瘦身”更进一步：在优化管理的同时，更以市场化为导向，将平台乃至管理者推向市场，创造新的利润增长点。

　　不少人疑惑，几十年都从事管理的平台部门如何走向市场？长虹的方法是做加法，通过内部整合，加速向市场要效益。

　　变化已经开始发生。长虹工程技术中心原本是长虹内部负责制造系统提升的技术部门，今年，长虹将工程技术中心与虹发科技公司整合，让工程中心从研发单位变成走向市场的企业。目前工程技术中心除了要做好长虹本身的智能化制造转型服务外，正加速变成能够提供智能制造解决方案的整体提供商。

　　长虹的加法更在外部加速上演。最近，长虹联合省内一高校和房地产公司，推出纯净空气的解决方案，颇受市场欢迎。

　　这样的外部整合事实上早就已经开始。从2012年长虹牵头成立我省第一个战略新兴产业联盟——四川智能电视产业联盟，到最近我省成立军民融合产业联盟，长虹作为龙头企业的身影都可以见到。

　　李进认为，外部的整合就是合理调配和运用社会资源，这能让长虹发现和把握更多机遇。当下，长虹正在开展更多的跨界、异业整合。

　　有进有退腾挪发展新空间

　　如果说加减是一种方法，那么进退则是一种选择。

　　面临家电产业颠覆性变革，产业板块多元、员工队伍庞大的长虹，如何扬长避短，以合理的进退腾挪出企业发展的新空间？这考验的是长虹经营管理层的智慧和勇气。

　　进退相宜，二者的尺度如何拿捏？又以何为选择标准？不妨先从几个案例说起。

　　今年3月30日，长虹在绵阳推出“UP”平台，依托智能制造、软件开发、大数据运营、军工信息技术、安全技术等优势，释放数据的潜力，加速智能战略落地。

　　就在智能服务加速推进的同时，今年一季度长虹开始了退出“三非企业”（即非主业、非控股、非盈利）的举动。在长虹内部有很多小公司，对于不是主业的、不盈利或者说又不控股的小公司，长虹正逐步清理、退出。除了退出“三非”企业以外，长虹对于公司内部的小单位也开展了大刀阔斧的关停并转。一方面减少跑冒滴漏，另一方面则是集中精力专攻主业。

　　不少绵阳总部的长虹员工注意到，不久前厂区的值班管理交给了公司的房地产产业的物业公司来管理，管理更加专业化、标准化。

　　近期，长虹还梳理了泛虹系下面的相关产业的核心技术，同时也对技术创新体系进行全面梳理，就是为了确保未来在发展过程中的核心竞争力、技术地位、产品竞争力等，并将根据产业设施路线图、规划，持续推动。进退之间，正是长虹产业的发力、改革的推进。

　　事实上，改革的辩证法既是企业推动改革的方法论，也是路线图。一季度成绩单的验证之后，长虹的“开门红”能延续为“常红”？我们期待。