要想在市场上生存下去，你就永远要做最优秀的，最卓越的。只要前面有人，我就觉得是一种压力。——杜鹃

　　

　　4月12日下午，向来低调的国美控股CEO接受了包括新京报在内的媒体的专访。这是近年来杜鹃为数不多的直面媒体。

　　“大家都好奇，成功的人背后是不是有很多跟常人不一样的东西”。杜鹃说，“其实很简单，越简单越好。”

　　惯于低调的杜鹃在接受采访时颇为少见地谈起了自己的“初心”。杜鹃最初在国美工作的初心就是“家庭幸福，事业有成”。

　　近年来，杜鹃掌舵的国美都做了些什么？如果说，过去几年中的国美一直专注于既有家电业务，那么进入2016年，国美则展现出更令人眼花缭乱的战略布局。除了继续其逆势增长的主营业务，“国美系”以堪称密集的资本运作，高调进军智能硬件、金融、娱乐等多个领域。在杜鹃所描述的未来中，国美将拥有一张巨大的版图。

　　这张版图有多大？最近正准备迎接5周岁生日的国美子公司、电子商务平台“国美在线”，如果能够如愿在3年内独立上市，国美系就将拥有第6家上市公司。

　　谈零售生态圈

　　最大的挑战是人的挑战

　　记者：为什么国美提出要整合线上和线下的资源？

　　杜鹃：首先，因为国美既有线上又有线下，我们有“两条腿”，不能只顾一条，而忽略另一条，有优势就去用；其次，家电产品还是需要体验，很多人买家电产品还是希望到卖场去看一下，国美的专业性很大一部分体现在卖场。

　　当然卖场也需要转变，如果说只是卖家电，聚客能力会下降，因此今年电器提出“全渠道、新场景、强链接”，这是国美电器的核心目标。作为整个集团来说，是打造生态圈。

　　记者：国美去年年初提出“全零售生态战略”，为什么在这个时间点提出？

　　杜鹃：我们认识到互联网成为一种消费方式和生活方式，在线下用什么样的场景、模式去提升聚客能力。

　　记者：这个战略有没有时间规划，比如说什么时候完成？

　　杜鹃：没有，越快越好。互联网有个词叫“小步试错，快速迭代”，国美也有“想法要大、起点要低、行动要快”类似的口号。

　　对国美来说，想法大一直没变，即做最好的“产品+服务”提供商；起点要低，是现在能做什么要赶紧做，不能等到什么都行了再做；行动要快要是错了还有改错的机会。

　　记者：在这个过程中有没有遇到挑战？

　　杜鹃：有，最大的挑战就是人的挑战。比如，打造生态圈对国美来说是不熟悉的。我们如何吸引专业的人去做专业的事。

　　 谈国美在线

　　三年上市是国美在线的目标

　　记者：最近，国美在线提出三年内上市。这是基于什么考虑？

　　杜鹃：一家企业成熟了有两种选择：一种是上市，一种是不上市。上市的好处一是更社会化，另一方面，在公司治理、监管、吸引人才等方面都会非常有利。

　　所以对我们来说，如果能上市就尽量让它上市。而一些非上市的公司，可能会有一些诸如安全、机密等核心技术不愿意披露。但国美不存在这些问题。

　　记者：会选择在H股还是A股上市，目前有没有这方面计划？

　　杜鹃：没有，我觉得还早。三年上市对国美在线来说是个目标。

　　记者：国美在线有没有做好继续“烧钱”的准备？

　　杜鹃：国美在线目前最需要着力发展的，是垂直业务和平台业务到底怎么定位。因为我们有线下，平台业务是希望能够把它作为一个平台和渠道，吸引那些愿意线上线下融合、把渠道打通的商家。

　　如果是这样的话，国美在线还会亏一些钱，因为它的流量还不如其他电商，尤其是目前要将其他平台的流量拽过来，需要投入资金。

　　谈资本运作

　　相比股价，更注重企业经营发展

　　记者：今年2月，你成为华银控股最大的股东。华银控股原来的主业是商业保理和信贷业务。未来华银控股在整个国美系中将扮演何种角色？

　　杜鹃：主要是作为国美金控发展的平台。

　　记者：今年1月，三联商社以9亿元收购一家智能手机制造商。三联商社转型硬件制造、手机，是基于什么样的考虑？

　　杜鹃：主要是要做物联网，做手机仅仅是一个切入点，智能家居最核心的还是要做物联网，要把这些打造成一种生活方式。

　　记者：国美进军硬件会不会有一些短板？

　　杜鹃：会，但可以进行整合。国美如果能建立起自己的核心研发能力是最好的，如果不行的话，我们会搭建一个平台，然后把厂家和消费者对接起来，最终的选择还是在消费者。

　　记者：目前这个平台主要是三联商社来做吗？

　　杜鹃：也不一定，三联商社只是做安全手机，但这个手机能不能做成也不好说。最后是手机做成了，还是其他方面做成了，目前还很难说。

　　记者：对于现在做智能硬件方面，国美有没有风险预估？

　　杜鹃：三联商社目前只做安全手机。国美做的物联网项目，和三联的手机没有关系。最大的风险就是没做成，消费者不接受，或者厂家不接受。

　　记者：国美的地产业务，在从住宅地产向商业地产转型的过程中，有没有遇到什么挑战？

　　杜鹃：其实我们地产业务现在已经做得比较少，新项目很少。现在就是看地标性质的、或者是核心区域的项目，我们才做。

　　记者：你更在意上市公司的股价还是盈利情况？

　　杜鹃：市场和消费者更认可商业模式是我们最关注的。从对股东负责任的层面来讲，基本是企业健康持续经营发展，更高一点的提高盈利给他们更好的回报。

　　谈国美业务板块

　　万箭齐发还要目标一致

　　记者：除零售、电商外，近年来国美还布局了智能手机、金融等板块。这个战略的内部逻辑是什么？

　　杜鹃：都对准消费者，都是消费者的需求。比如文化，看个电影、听个歌，是消费者的需求吧？这些板块之间现在看似没有联动，以后会联动起来的。

　　比如金融也跟消费者有关，再比如我们投的很多其他行业都是打造生态圈的一个点。

　　记者：国美的6大板块，你最看重哪一块儿？

　　杜鹃：你有小孩吗？打个比方说，如果你有三个孩子，别人问你最爱哪个？其实你不好回答，因为每一个你都很爱。

　　那回到业务上也是一样的道理，比如像电器，对国美来说是大一点的孩子，其他的有些可能是小一点的孩子，大的孩子可能懂事，能替大人扛事，小的孩子就可能很可爱，朝气蓬勃。其实都挺重要的。

　　记者：在国美布局的6大板块中，当下的着力点主要在哪个板块？

　　杜鹃；不同的板块有不同的目标，万箭齐发还要目标一致，千万不能少了任何一箭。

　　谈金融布局

　　不会为了估值去刷单

　　记者：你个人如何评价国美在金融行业采取的布局和成绩？

　　杜鹃：与很多行业的优秀公司比，我们才刚刚开始。国美对风控最关注，我不太需要他们在很短的时间内做过大的业务规模和量，我觉得首先业务模式、风控系统、人员团队都达到一定标准后再上业务量。

　　现在很多互联网金融都出问题了，互联网企业很会“说”，比如互联网人做的一些段子很炫，但做实体店不太会“说”，对一个事会说得很实，不会那么炫。

　　虽然是个新东西，但你琢磨琢磨背后的东西实际上是一样的。互联网与金融结合起来，要特别小心。不能让太炫的东西把金融的风控属性淡化了。

　　国美做互联网金融首先是依托我们的产业把风控做好，然后给消费者提供更多的金融产品和金融服务；第二个阶段我们会拓展到一个平台，提供市场上其他好的金融产品和服务。

　　记者：那对于金融板块来说，对短期盈利有期待吗？

　　杜鹃：要想盈利，单就金融产品而言，是可以的，但要是风控各方面做好，想上量的话，就得往里面赔点钱。但“赔钱”的前提是建立在前述风控、人员等达到标准可以上量后。

　　我是愿意投入让它尽快上量，这对企业估值是好的。

　　现在很多互联网企业为了估值什么都不要，比如去刷单，对于这种事，我们不会去做，我宁愿企业非常稳健、合规合法地发展。

　　所以，我们对规模不是特别关注。如果仅仅是为了估值、有个噱头，什么都能接受，这种企业持续不了，做金融更持续不了。

　　记者：去年金融板块业绩怎么样？

　　杜鹃：一个月交易量肯定是有几个亿的，注册用户在10万左右。

　　谈家电竞争

　　卖家电的都是竞争对手

　　记者：国美在去年提出每一个人都是CEO，为什么？

　　杜鹃：这是对大家一个正向的激励，如果你有新的想法、好的想法之后，公司会提供给你平台，想法在完善之后，公司会匹配一些资源支撑你去实现想法。

　　并不是每一个人都可以当CEO，是公司每一个人以CEO这种责任感、心态、状态去做事。

　　记者：去年提出蜂巢式变革，是不是企业因为一些内部问题更需要变革？

　　杜鹃：也不是，有了蜂巢变革会比之前好一些，因为它相对独立，因此跑得更快，完全在母体之中会比较臃肿。

　　记者：目前国美集团的治理架构是怎样的，公司的发展战略是由哪个层级作出的？

　　杜鹃：我们这么多高管，大家一起商量来决定。

　　记者：在家电零售领域，国美把谁当做竞争对手？

　　杜鹃：卖家电的都是竞争对手，这个市场要么它卖要么我卖。

　　记者：能够形成PK局面的对手呢？

　　杜鹃：那就看谁卖的多就是谁呗。一个是能不能刺激市场的增量，第二是现在“蛋糕”就这么大，谁的多你就得抢谁的。

　　记者：如果具体到苏宁、京东这两家，国美电器跟他们相比的比较优势是什么？

　　杜鹃：同行之间，我觉得不要公开去评价这些，不太合适。

　　因为有很多企业的经营层面，是只有我们自己能看懂和读得懂的。如果媒体在不是很深入了解的情况下简单去评判，我认为不妥当。

　　我就单说国美的优势，我觉得它非常务实，在大家盲目向互联网转型的时候，国美守住了自己的零售行业。就是说，我是最懂零售的，我就要把我的零售做得最好。不忘初心，国美一直在做这个，并且比其他人做得好。

　　国美还有很强的创新基因，家电领域很多的模式都是国美开创出来的，一直没有被超越，其他的企业在国美发展缓慢的时期也进行过一些模式上的创新，但这些模式是不是成功？不好评价。国美的模式一直是成功的。

　　谈公司发展

　　前面有人，就是压力

　　记者：国美电器3月底发布上市公司部分的2015年年报，销售收入增长7%，纯经营净利润增加19.9%，对于这份成绩单，你满意吗？

　　杜鹃：业绩能证明很多实体店、互联网企业都在亏损时，国美还能实现盈利，从财务数据来说是积极的正向的。但是从企业经营发展来讲，财务数据只是一方面，更多的是你的企业能不能被市场和消费者接受，有没有提供给消费者产品与服务，这是我们更关注的。

　　可以说国美一直处在“居安思危”状态中，所谓“居安”是指国美一直在盈利，而“思危”指今天的盈利并不代表今后能够持续的盈利，所以今天还需要做改变，这几年国美一直在追求这种改变。

　　记者：你之前在接受媒体采访时说过“如果我们发展太慢，我们的生存空间就会被挤压”，这种危机感从何而来？

　　杜鹃：昨天晚上跟人吃饭的时候，别人还在说我“你怎么老往上看啊，你后面还有这么多人呢，为什么老是要去跟那些‘通吃中国’的人去比呢，老是这么挑战自己，你不得累死？”

　　我自己是一直觉得，做企业就是逆水行舟，不进则退。没有这种危机感，很难成功。

　　记者：“生存空间就会被挤压”这句话有没有所指？挤压的力量来自哪些方面？哪一家或者是哪几家？

　　杜鹃：没有所指。我跟你说，今天是这几家，明天就是另外几家。你要是持续想在市场上生存下去，你就永远要做最优秀的，最卓越的。换句话说，只要前面有人，我就觉得是一种压力。

　　谈个人生活

　　初心是“家庭幸福，事业有成”

　　记者：你在国美工作的初心是什么？

　　杜鹃：很简单，就“家庭幸福，事业有成”这八个字。我之前给很多商学院学生分享的时候，大家都好奇，成功的人士背后是不是有很多跟常人不一样的东西。

　　我觉得，其实是你在遇到一件事或者在做一个判断时，内心、头脑是不是很清晰地坚持一个东西，越简单越好，想得太复杂往往倒不那么坚定了。

　　记者：在这20多年里，你的心态有没有发生变化？

　　杜鹃：没有。作为一个人来说，家庭很重要，作为一个女人来说，尤其是在中国这种环境中，家庭在个人生活中的比重会比男同志要更大一些。但也应该要有事业，一个人要是没有事业，你的生活也不是很完整。

　　记者：你一天的工作日常是怎样的？

　　杜鹃：早上起来在电视和手机上看看新闻，稍微处理下文件和邮件，九十点钟到公司，一直会待到晚上。在公司就是开会、找人谈话、对外谈项目。

　　还有一项很重要的事，我们看了很多投资项目。这些项目是与国美今年战略核心相关的，能和我们匹配的市场上不同类型公司。我们能帮他们很快上规模，他们能给我们带来新的内容。

　　记者：去年整体经济形势不好，关于企业发展，你的压力大吗？

　　杜鹃：也没什么特别大的压力。因为每天都是在解决问题中前行的。

　　记者：你的工作感受是什么？

　　杜鹃：我们的团队是一个奋进的团队，创新的基因在国美身上还是有的，比如去年的微店，在中国是一个创新。在一个传统企业里，有很多闪光的东西。

　　记者：之前有报道说你经常去实体店考察，现在还经常去吗？

　　杜鹃：经常去，我们每一个高管每个月都要去。既去国美的店，也去其他的店看，小到产品的服务、标识、产品的展示、人员状态、顾客购物的流程等细节，最终还是看消费者如何更愿意来逛店。

　　□新京报记者 张泉薇 徐伟北京报道