过去两年，国企改革一年一个新台阶。

　　2014年，国资委推出了国企四项改革试点，标志着新一轮国企改革启幕；2015年，中央出台国资改革指引方案，标志着国企改革体系已经成型；而进入2016年，国企改革进入攻坚阶段。

　　国务院国资委副秘书长彭华岗2月23日在北京出席深入推进国企国资改革研讨会时表示，以《深化国企改革指导意见》为引领、以若干文件为配套的“1+N”文件体系已基本形成。

　　彭华岗称，2016年是国有企业改革政策的落实年。要坚持试点先行，围绕重点难点问题开展“十项改革”试点，通过试点取得突破、多点开花、以点带面。

　　在研讨会上，作为国企改革试点企业之一的掌舵人，国家开发投资公司董事长、党组书记王会生对于过去两年多的改革探索深有感触，总结起来就是探索“能放则放、应放全放”。

　　2014年，国投被确定为国有资本投资公司改革试点。国有资本投资运营公司改什么？王会生总结为试方向、试方式，让国有资本流动起来，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域。

　　国投真想跳出被困住的怪圈，突破的方向在于战略性新兴产业，而促使企业更快进入到战略新兴产业，就要求在国企管理机制上加快授权放活。在王会生看来，投资公司一个最根本的核心，就是会投会卖而有进有退，能做到投得进去、卖得出来。

　　2015年，国投选择国投电力进行试点，按照“能放则放、应放全放”的原则，将人力资源管理、薪酬激励、部分融资管理等依法应由企业自主经营决策的事项归位于国投电力，让企业掌握了用人权。国投将投资、部分产权管理和重大事项决策等部分出资人权利授权国投电力董事会行使，让企业通过董事会运作掌握了合理的投资权。同时，国投目前延伸到三级及以下控股投资企业的管理事项，原则上交由国投电力依法依规决策。通过授权改革，将70个事项授权国投电力自主决策。

　　在国家行政学院研究员张春晓看来，国投这两年承担的改革探索所形成的改革经验可以总结为方向转、平台强、责任清、管控好。

　　新兴际华则承担了国企另一项重要的改革：董事会改革试点，特别是国企选人用人的市场化改革。

　　新兴际华集团有限公司董事长、党委书记刘明忠说，董事会建设是法人治理结构的核心。完善法人治理结构，要解决深层次问题，突破口还是在人事权，即落实董事会职权，由董事会行使高级管理人员选聘的权力，让决策权主导执行权。

　　在10年的探索中，新兴际华提出，“用人交给市场、花钱交给制度”，大力推进市场化选聘，两级机关都实施“站起来再坐下、走出去再进来”的全员竞聘上岗。

　　北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华认为，新兴际华所推进的总经理由董事会选聘，可以说是依法治企的重要体现。既让董事会有选择总经理的权利，也规范了董事会要对选错了总经理承担责任。

　　除了央企的试点改革，国资系统也在实施系统试点，只有自身先改才能促进企业快改。

　　位于中部的江西省，其省级国资委出资监管企业资产总额列全国第20位，在国资家庭中是个“小个子”，但探索的经验却有大借鉴。

　　江西省国资委主任陈德勤谈到了一个案例，就是曾经连续亏损三年、员工将近一万又濒临倒闭的江西建工集团。江西省国资委在没有办法的情况下对其进行了混改，引进台湾地区的企业汉唐集团，其中员工持有20%的股份，国资委持有约60%的股份。

　　陈德勤说，这还是一个国有绝对控股的企业，但是就这么一改，这个企业就充满了活力，改革当年企业就扭亏为盈，利润几乎年年翻番，持股的骨干员工的分红远远超过了国资委给他们的薪酬。

　　但活力体现了，监管如何到位？陈德勤认为国资委要把握好度，概括起来就是四句话，第一，坚持正确的方向，第二，坚持问题的导向，第三，坚持市场化取向，第四，坚持与改革发展同向。（摘编自2月23日一财网文章）