在亦官亦商、低调谨慎的国企掌门人群体中，鲜有人如宁高宁这般耀眼。正如他自己所述：“假如国企是一头牛，那我就是放牛娃。”如今，这位“超级放牛娃”的第三部曲已在中化开启——这是一家体量远超华润和中粮的企业，此时正陷入利润下滑与腐败危机，如何驾驭这个“巨无霸”，是宁高宁的新征途。

　　阴差阳错变身“中国摩根”

　　“他率领香港华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、啤酒、零售等主体产业，目标都直指‘行业领袖’地位。他用资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐。根在大陆，身在香港，眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”

　　“2001年CCTV中国经济年度人物”颁奖词如此描述宁高宁，短短数语让人们对这位个子不高、腰板倍直、说话急促并带有山东腔的中年大叔有了更多了解。

　　出身医生家庭的他，1975年高中毕业后响应号召下乡插队，曾以为会一直在农村这样生活下去，哪知第二年这段知青岁月即戛然而止。

　　站在人生的第二个岔路口，想到更远的地方去看看的宁高宁报名参了军。由于精于计算，他被分配成为江苏某炮兵连的一名计算兵。时至今日，回忆起那个军号嘹亮的年代，他仍会异常兴奋，但记忆最深的不是像《士兵突击》中考验体力和意志极限的训练，而是一生都受用的两个字“纪律”。

　　1978年，部队通知可以参加高考，喜欢读书、想当作家的宁高宁报考了山东大学文学系，结果却被调到了该校经济系。开学后，宁高宁并未死心，他找到老师申请换专业。老师告诉宁高宁，从中文系出来的都当不了作家，只能写写书评。在老师和舅舅的一番开导下，他决议留在经济系，并在毕业后作为美国富布赖特基金会（Fulbright）资助的第一批中国留学生，前往美国读MBA，主修财务。

　　从美国毕业后，阴差阳错的戏码再次上演。学成归来的宁高宁原是到香港帮朋友收购一家银行，结果买卖没成，人却留在香港并进入了华润集团。彼时华润正值调整期，企发部人很少，宁高宁几乎是唯一的兵。而他的崭露头角始于对上市公司永达利的改造，在这个近乎“烂摊子”的项目上宁高宁为集团赚回了4亿多港币。

　　1992年，34岁的宁高宁成为华润创业董事总经理；41岁时，他已坐到了华润集团董事局主席的位置。通过其风生水起的资本运作，直至宁高宁离开时，华润总资产已从600亿发展到万亿规模，宁高宁也由此获得了“中国摩根”的称号。

　　这其中最为知名的事件当属整合任志强所在的华远和入主万科。虽然之后任志强自立山头，但其一直视宁高宁为老师，称其教会了自己如何利用国际资本市场。

　　北京大学光华管理学院组织管理学访问教授黄铁鹰在为宁高宁专著《为什么：企业人思考笔记》一书所做的序言中这样写道，“我对他做人和做事的魄力与气量，带有国际视角的战略眼光，特别是那种与年龄不相符的忍辱负重，又不失原则而能达到目的的能力极为佩服！”黄铁鹰如此解释宁高宁能力的由来，“高宁的学历可不是现在泛滥的MBA，他是1983年通过全国研究生考试公派选拔赴美留学的。他在美国所学的专业是财务和金融，他的专业训练使他深知资产负债表的两边是一回事，没有任何一个企业可以单靠‘财技’就能成功！更关键的是，他20年前初入商道就在香港那个规范但极其残酷的市场里游泳，而且一游就是18年。”

　　宁高宁本人曾用“老虎论”来解释资本运作的思路：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。所以，大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。

　　11年50起并购的“未完之圈”

　　宁高宁打造“大老虎”的信念在中粮得以延续。2004年，在宁高宁“空降”中粮担任董事长之前，中粮是一家立足于传统农业且政策性很强的粮油贸易公司，旗下拥有50多个分散的业务单元。

　　在宁高宁就任的11年间，这位“中国摩根”主导了超过50起以上的并购，从最初重组新疆屯河、收购华润生化、华润酒精，到最近两年将全产业链延伸至国际市场，联合厚朴、淡马锡等跨国投资团进行海外并购，对中粮进行全产业链的整合改造，使得其资产从598亿元人民币飙升至719亿美元，在全球主要粮食企业中位居前三，在2015年《财富》全球500强排行榜中名列第272位。

　　不过，对于宁高宁而言，这一系列资本魔术的施展并非一帆风顺，一开始他就意识到自己的思想与这个传统企业存在冲突。“企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事，就像是一场正在激烈进行的足球赛中突然换上一名队员，这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。”这段话出自宁高宁在中粮集团内部刊物《企业忠良》上的第一篇专栏《空降兵》，是其成为掌舵人后不久发表的。鉴于此，在“空降”初期，他完全扮演了一个观察者的角色，甚至对中粮原有战略和现有业务都极少评论，这让公司内部人十分诧异。但正是经过分析总结，宁高宁在纸上写下了关于中粮的108个思考题，而这恰恰是所有转型中的大企业都面临的共性问题，也是管理界无法给出标准答案的现实难题。

　　作为国企一把手，宁高宁自称是“职业经理人”，是国有企业的“放牛娃”。2005年，他曾把之前的“中粮中层管理干部大会”改为“中粮经理人年会”；他曾说“我不相信一下子把人换掉，公司就会好，特别是在大家没有对行动、理念、标准、业绩和评价方式达成统一认识前，大面积换人只会给团队带来比较大的震荡。”

　　谋定而后动，宁高宁试图在保持稳定和继承的前提下，带给中粮一些新意，“可能是战略的，可能是组织的，可能是文化的，也可能是基础管理的”。在他的规划中，用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年时间成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一，并形成开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化。

　　就目前情况而言，该目标似乎尚未完全实现。过去的这十多年，是中国经济巨变的时代，生产组织方式、品牌运作手法和新公司形式创新等都日新月异，这也让1958年出生的宁高宁疲于追赶，对于中粮资产收益率及净利润增速低迷，外界或内部持不同意见者认为，其扩张有余而整合不足：“中粮前期更像是资源积累，可能会存有扩张过快的问题，但随着内部整合梳理完成，这些问题都有望解决”。

　　在央企这样一个特殊的环境下，宁高宁必须在市场化的职业经理人与央企领导人之间频繁转换角色，或多或少有一些难以突破的死结，难保十全十美，着实可以理解。

　　2016年1月5日，在这位人到中年渐趋发福的“超级放牛娃”走出中粮总部大楼时，北京冬日的骄阳、员工“忠良相送情无限”的横幅和宁高宁的告别诗《如果》，充满难以言喻之意。“如果有遗憾的事，中粮的画圈还没有绘完。”他坦言，“如果有期望的事，真想看到中粮是全产业链的，遍布全球的，竞争力强的，国际化大粮商。”

　　“空降”中化 难题待解

　　憾别中粮的宁高宁，下一站“空降”中化集团，这是一家主营业务分布于能源、农业、化工、地产、金融五大领域，营收为中粮两倍的公司，此时正在进行国企改革，如何驾驭这个“巨无霸”，是他的新征途。

　　“中化集团”微信公众号一篇《你在中化18载》，诗意感怀了前任掌门人刘德树：“如今，中化好了，你却老了。有你，是中化人之幸。”比宁高宁大六岁的刘德树，也是从中国机械进出口公司调任来的“空降兵”。1998年，曾在计划经济时期风光无限、成为中国最大外贸企业的中化集团内外交困、深陷危机，处于最困难、最危急的时刻。仔细梳理中化的业务构成后，刘德树提出了自己的战略想法：“中化死守原油进出口业务是死路一条，只有延长产业链，从贸易型公司转型为能源公司，中化才有生路。”

　　18年间，中化集团总资产、净资产分别净增7.9倍和21倍；营业收入达到5000亿元，净增5.1倍；利润总额站上百亿元台阶，净增12.4倍；能源、农业、化工、地产、金融五大产业布局逐步成型，是中国四大国家石油公司之一，也是中国最大的化肥公司。国资委业绩考核11连A、25次入围全球500强，2015年以总营收806.35亿美元位列105位。相比之下，中粮集团总营收仅为405亿美元，位列272位。

　　但不容忽视的是，在经济增速放缓、产能过剩凸显、油价持续低迷的背景下，2015年以来化工行业整体面临利润下滑，而中化集团也整体陷入盈利瓶颈，旗下八家上市公司中一半净利润下滑，其中，江山股份的业绩下滑幅度甚至达94%。

　　2015年9月13日，国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，国企改革顶层设计方案正式出台。一个月后，中化集团成立了深化国企改革领导小组，并计划于2016年初至年中，根据了解到的政策内容，结合公司实际情况和发展需求，牵头形成中化集团深化国企改革整体方案，相关二级单位、职能部门形成各自专项工作方案，并在广泛征求意见修改完善和履行相关内外部审批程序后推进实施。

　　这意味着宁高宁要在半年内了解公司、参与改革、拍板定案，作为一名空降兵，时间相当紧迫。而难题远不止于此。2月6日，中纪委官网发出通报称，中国中化集团公司党组成员、董事、总经理蔡希有因涉嫌严重违纪目前正在接受组织调查。

　　曾有与宁高宁接触的粮食央企高层表示，“宁高宁的人品是无可挑剔的，不存在什么私心。现在石油企业腐败问题很严重，宁高宁接管中化确实是可以放心的人选。”

　　一如当年初降中粮，如今的宁高宁又一次选择进入静默观察期。不过整合的端倪似已显现，就在任志强在其个人微博曝光宁高宁即将入主中化集团的前一天，江山控股宣布停牌重组。在市场人士看来，宁高宁的到来必然会加快中化集团的重组整合步伐，但过程可能要比中粮时更为艰难。