蜜芽CFO孙伟

　　由从事投行到参与创业蜜芽，我的转变来自于对垂直领域机遇的信心。

　　阿里巴巴 、 京东 这类大而全的电商平台体量已经非常大，但垂直细分品类的 唯品会 依然能很好地生存、甚至做到上市，正是因为大电商平台覆盖的是一个广谱人群，在大平台之下必然是有一部分用户需求没有被关注到，而且大平台也没有动力额外付出去特别深地挖掘某一个垂直人群的需求。

　　于是大平台在前面冲得越快，覆盖的广谱人群越多，留给垂直类电商去做人群纵深的机会越大，而且细分类别的用户需求空间很大，所以才会有新的商业模式出来，我觉得这就是垂直类电商存在的最基本的理由。

　　有市场需求是一回事，能不能做好又是另一回事了。细分垂直领域的机遇是有目共睹的，所以永远不乏同行者，但狭路相逢时，胜者一定不止于“勇”。

　　马太效应

　　首先，资金对电商来讲比较重要：能不能比竞争对手更早拿到钱，拿到更多的钱是一个非常重要的因素。蜜芽走到现在，我觉得融资的节奏还是不错的：一年半的时间四轮融资，基本上在母婴垂直领域里面能做到融资速度最快，而且融资规模最大。

　　创始人刘楠的背景吸引了前期的投资者，她当初做淘宝店的时候只做纸尿裤，并且做到全网最好，这源于她对整个国际贸易供应链的熟悉和把握，从不烧钱。正是她在供应链把控和用户效率最大化上的深厚积累，让蜜芽在吸引资本上占了先机。

　　我加入的时候公司刚刚拿到来自红杉的B轮投资2000万美金，我加入之后很快就主导了当时的第三轮6000万美金融资和第四轮1.5亿美金融资。

　　资本永远都是遵循马太效应的，它永远是向顶部去集中，谁跑得快，谁就越有能力集中资源，是一个强者恒强的原理。从融资层面来看，我们确实是跑在最前面的。

　　资金优势是先机，但在企业要一直“跑得快”就要靠内功——在拿到投资后，蜜芽始终把钱重点投在供应链建设、仓储建设、人才建设上，是保证一直“跑得快”的一个最根本的原因。

　　供应链建设的大笔投入使得蜜芽整个成本结构非常有效率，成本是最优的，因此也最能在供应链优化中坚持到最后、也受益最大。比如同一个单品的价格竞争中，我们就可以做到同一价格水平下别人亏我们不亏，别人亏得多我们亏得少，在这种流血的过程中，如果对方的资金储备也不占优势的话，我们就能坚持到最后，这就是成本的优势。所以我们选择在2015年3月份率先发起了一场纸尿裤的价格战。

　　比如花王纸尿裤在日本店面价折合人民币可能只有六七十元，但是通过各种环节加价到中国境内之后能卖到150元甚至更高，这种中间的高加价率导致最终成本由消费者承担。于是从3月份开始我们先把这种普遍一百四五十元的纸尿裤价格降到99、79元，最后不到60块钱。母婴市场的参与者基本都是在被动接受这个价格战。

　　受益于这场声势浩大的价格战，整个母婴电商市场都被振动了，蜜芽在消费者心目中的形象也很快树立起来。

　　做生意的思维

　　其实纸尿裤品类当时如果不做价格战的话，我们就能很舒服地赚钱，整个市场都能赚钱。

　　但是“用标品去赚钱”这件事在零售上并不合理，之所以叫标品就是它容易比价，这么容易比价的东西还有这么高的毛利，就说明供应链本身是存在非常大的提升空间的。与此同时，标品具有非常强的引流作用，所以我们就想，为什么不率先把这个标品的毛利打下去？在标品上牺牲毛利，但引来客流。

　　想法最终得以实施，其实还是因为蜜芽有非常合理的标品和非标品的搭配。通常一个母婴商业形态，不论是线上还是线下，标品占比至少是在70%左右，但蜜芽标品占比仅40%，所以我有这个资本去发起价格战——用标品把用户引来，用非标把用户留住，同时盈利，这才是一个合理的商业模式。如果对方标品占比很高，伴随着蜜芽的标品价格战被动跟进、流血，但因为非标品占比很低，没有利润起到止血作用，在价格战的过程中就只能被拖死。

　　这里面有一个深层次的意识问题——创业也是生意，理性看清楚商业的本质是很重要的。

　　能够发起纸尿裤价格战，是因为蜜芽在供应链上比较优化，有余地和余量去打。实际上很多公司被动跟进的时候，虽然应战了但是供应链跟不上：有的公司货品供应不及；有的公司为了保证供应会临时高价买进、低价出货，以亏损换规模，这样是不能持久的；有的是平台模式，要求第三方商家降价，亏损的部分由平台补贴……几乎是完全不计亏损地在跟进。

　　为什么这种情况会存在呢？因为之前一段时间资本市场比较火，很多投资人愿意把钱投到这个领域里来，造成一些“虚火”，因为有“底气”，同类的创业公司在跟进价格战的时候，很多人没有明白这场价格战的本质目的。“不以锁定资源为目的的价格战就是耍流氓”。对于标品，用户是没有忠诚性的，谁便宜就买谁的。这个月你烧起规模了，下个月你不烧就没有了。所以我觉得有一点你必须要有特别清晰的认识：降价的目的是什么？为什么要烧钱？我觉得很多创业公司没有想清楚，被动跟进造成了很大损失。

　　电商首先本质上是零售，零售本质上是在毛利不是特别高的情况下，维持一个高的效率，高效率的体现就是特定的中间费用率。

　　所以我们一直提醒自己，虽然蜜芽是一个创业公司、是在互联网很火的形式下资本比较集中的业态，但本质上我们还是生意，生意是要赚钱的，最终是要达到长远的盈利能力，这就要靠前端供应链的深入、中间内部效率的提升，各项费用的降低（包括履约费用、市场投放费用、管理费用、研发费用等等），最后才能最后生存、盈利。所以我觉得我们始终把这个事当成一个生意来做，而不是一个烧钱拿融资的事。

　　向线下延伸

　　与此同时，有一个不太明显的规律——每次大融资的时候，蜜芽都会在战略方向上做一些调整。

　　比如最初的时候蜜芽定位是纯粹的母婴电商，而且在售的母婴产品非常的集中，就是传统上的奶粉、纸尿裤。后来我们希望把品类做一些拓展，把纯粹围绕传统的母婴产品，转向围绕母婴这个人群代表的家庭消费去做，因为比如说如果这个妈妈在你这儿买东西，她对你的平台产生了信任感，会觉得“我连小孩的奶粉都可以在这儿买，为什么不能给自己买一些护肤品、保健品，包括一些小家电，或者说老公的剃须刀？”

　　就这样，蜜芽从从单纯的母婴产品转向家庭消费产品，从实体产品转向虚拟产品，然后从虚拟产品转向线下的服务。这是我们整个战略的延伸，但依然是围绕这一个核心点——这个特定人群的需求。虽然蜜芽开始做家电消费，但是肯定不会卖3C，因为那不是典型的母婴人群代表的需求。

　　事实上，母婴人群除了有线上零售的需求，还是有线下的服务类的需求。因为小孩要去游乐场、去早教、去儿童摄影……这个人群是天然的线下人群，如果我们不能满足这些需求，可能小孩到了三岁以后，我们的目标用户在线上的购物需求就慢慢弱化，而更多转下线下去了。

　　尽管现在蜜芽2015年全年整个线上的交易量是2014年的七倍。我们预计线上业务在2016还处在高速阶段，天花板远远没有到，但线下市场的拓展已经必须马上布局。

　　母婴这个细分市场是一个体量很大的市场，有人做过数据，说是线上线下市场容量两万亿，其中线下服务在这里面占了相当大的比例，至少超过50%。而且线下服务这块实际上是非标的，它的竞争不像线上的电商那么激烈，线上电商已经是一个红海了，线下还没有垄断的霸主玩家出现。

　　本着延长用户生命周期、满足整个特定人群需求的战略，蜜芽现在推出了一个线下的新业务部。包括之前跟中国最大的线下早教连锁红黄蓝成立的合资公司，通过他的渠道销售我们特定场景下的母婴产品。另外我们在三亚开了体验店，作为整个商品零售方面的线下拓展。

　　线下最大的一块是服务类的东西，比如说线下的一些亲子服务的东西、亲子游、周末游、儿童游乐、早教，这些都是这个人群的需求。整个这一部分都被覆盖在我们整个的新业务部里面。

　　现在中国大型的商业中心差不多有5000多家，其中真正已经有了非常良好的、成熟的儿童业态的占比还并不高，还有大量没开发的空间。再加上现在传统零售业绩不乐观，儿童业态的引流效果明显，商场对这种业态是非常欢迎的，而且到现在为止还没有特别知名的连锁品牌，我相信这是一个机会。

　　回头来看，不论是线上品类拓展，还是线下市场延伸，都是基于我们对未来母婴行业的一个终局思考——现在我是盈利赚钱的，那三年之后市场相对趋于稳定了是什么样的架构？从那个架构往后再推三年之后是什么样的？现在就要为将来做准备。

　　这种前瞻性也完全符合投资人的预期。在初期的时候投资人特别关注两个字——“增长”，这个是有道理的。在垂直细分领域的顶部销售是不是超过10亿元，这是一个生存门槛，之后才能进入第二阶段。

　　后来随着越做越大，投资人更关注的是业态构成，他们也希望我们挖掘和覆盖母婴人群更多的需求。因为母婴这个人群的需求是很巨大的，很大的需求在线下。如果只能覆盖线上的话，那就永远处在一个竞争特别激烈的点上。我们是希望把我们定位成未来中国最大的母婴公司，而不只是母婴电商，我们希望能覆盖整个人群的需求，只要人群需求在，我就延伸到哪里，不管是在线上还是线下，最终要把整个比例和结构合理化。

　　（本报记者盖虹达采访整理）