两化融合显效

　　24日，在厦门金龙联合汽车工业有限公司技术中心，中心副主任陈晓冰打开电脑，调出后台记录的一张事故表单，讲述了这次化险为夷的经历。

　　这起事故发生在四川省境内的内宜高速公路。当日，由于天降大雾，重庆运输集团有限公司的驾驶员驾驶着金龙客车接近一个车祸路段时，并没及时发现前方的事故。而后台记录显示，金龙客车根据当时的车速、车距等情况的变化，连续向驾驶员发出6次不同等级的报警提示，驾驶员随后紧急制动停车，车上30多名司乘人员安然无恙。而另外一辆油罐车，却因刹车不及时撞上前方的事故车辆，造成多名人员伤亡。

　　陈晓冰说，从大雾突袭到成功避险，多亏金龙客车智慧云服务平台。据介绍，该平台是大金龙融合车联网、智能传感等多种技术自主研发的“高科技武器”，通过道路自动限速控制系统、前向防撞报警系统、车道偏离报警系统等来实现安全功能。这次事故，正是前向防撞报警系统在关键时刻担起守护者职责，保护了一车人的人身安全。

　　如今，大金龙已主动在生产车辆上实现智慧云服务平台的标配化，这也提升了产品的科技附加值，使其在同价竞品中更有竞争力，利于终端销售。最近，广州市运输有限公司就采购22辆金龙客车。“选购车辆的标准主要有两点，一是安全，二是稳定。”该公司有关负责人说。

　　也有短板要补

　　智慧云服务平台的研发，离不开大金龙推进两化融合的努力。

　　去年8月，经层层选拔与严格考核，大金龙入选为工信部“两化融合管理体系贯标试点企业”。而厦门邑通软件科技有限公司也成为我省唯一一家“国家首批两化融合管理体系贯标咨询服务机构”。

　　“两化融合是提高企业经济效益的有效手段，但两者并不是简单的线性关系。”邑通公司董事长孙普惠说，邑通入选之后就在全省范围内为大金龙等两化融合体系试点企业的贯标工作服务。他们发现，企业两化融合达到的水平越高，对市场需求的反应速度就越快，经济效益也因此实现了台阶式的飞跃。

　　截至目前，已有近4000家公交、客运公司借助金龙客车智慧云服务平台管理运营。除了大金龙，厦门厦工机械股份有限公司也在多部门协同下，实现在泥石流、塌方等恶劣工况下遥控、程控操作无人挖掘机，满足了终端客户的需求，受到市场欢迎。

　　有报道显示，目前我省两化融合发展指数位列全国第七位，省级两化融合示范企业117家，通过国家两化融合管理体系贯标评定的企业总数位居全国第五位。企业生产设备数字化率也好于全国平均水平，根据评估结果，全省工业企业生产设备数字化率为56%，高于全国45%的平均水平。

　　不过，除电子信息、装备制造等两化融合基础较好的行业，也有不少企业在两化融合过程中存在认识不到位、与企业战略不匹配，乃至信息化与管理“两张皮”的问题。两化融合咨询服务平台最新的评估结果显示，当前我省63%的企业尚处于两化融合的中低水平，这就有可能导致重复建设日益严重、资源共享不足、相关业务流程不畅，信息技术投入没有带来预期的经济收益，甚至带来损失。

　　打造新型能力

　　“企业要根据自身条件和需要，有计划地推进信息化在研发、生产、制造、运营、管理、服务等各环节的应用，不断集成；同时，还要与供应商、上下游企业做到无缝对接，业务协同。”厦门市信息化与工业化融合促进中心副主任林和坤介绍，纵向集成与横向集成，是企业两化融合的一般路径。

　　这条路好走不好走，关键要看管理能不能跟上。目前，大部分企业两化融合管理仍是薄弱环节。“两化融合不单单是技术的应用和融合，更是一个管理优化的过程。”林和坤说，两化融合不是要让企业拼命用机器换人、引进智能装备、上生产制造执行系统，而是要让制造业企业打破思维定势，突破生产制造的局限，关注用户的需求和问题，从提供产品转向提供包括产品和服务在内的整体解决方案。

　　“两化融合需要的是一套管理体系。”林和坤说，这套管理体系并不能直接给企业提供包治百病的药方，最根本的是要帮助企业依托自身基础，掌握方向、梳理流程，明确协同作战的组织原则和要求，创造性搭建自己的管理平台，让企业在信息技术不断发展的环境下，围绕战略目标充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势。

　　两化融合，是指信息化和工业化的深度融合，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路。两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。

　　自2011年工信部、科技部等5个中央部委联合印发《关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》以来，两化融合已深入全国各地的车间工厂，润物细无声地改造着中国工业的内在结构，对破解当前发展瓶颈，实现工业转型升级，加快转变发展方式发挥了重大作用。

　　根据评估结果，我省工业企业生产设备数字化率为56%，高于全国45%的平均水平，两化融合发展指数更是位列全国第七位。日前，记者采访其中具有代表性的两化融合管理体系贯标试点企业和贯标服务企业，试图窥斑见豹。

　　记者点评>>>

　　两化融合有显效周期。也就是说，企业在两化融合建设初期的资金、人员等各方面的投入，并不能马上获得经济效益上的回报，而是存在一个时间差。

　　由此，不少企业对两化融合及其管理体系的必要性和紧迫性认识不足。表现在质量等管理体系贯标过程中，存在“为了贯标而贯标”的形式主义问题，以及文件规定与日常运行脱节的“两张皮”现象等。这对贯标企业不仅没有帮助，反而增加企业负担，降低工作效率。

　　企业应认识到，在某项技术或某个产品上取得突破，或许能形成竞争优势。但这种优势不是系统的，因此也是不可持续的。只有形成高出竞争对手的研究开发能力，才能获得可持续的竞争优势。而在信息化环境下，没有两化融合，想形成这样的研发能力，只能是镜花水月式的空想。

　　两化融合是项长期的系统工程，需投入大量的资金、人力、设备等。它应是一项“一把手”工程，由企业负责人亲自抓，保障其与企业战略定位相匹配；同时，还需有全员参与的氛围，使员工改变“给我什么我就使用什么”的状态，结合岗位的具体需求，向“我需要什么”转变。唯有如此，两化融合才能贯穿企业的整个生命周期，植入企业日常运营的每个环节。