编者按：广大闽商在企业发展中积累了许多好思路、好做法、好经验。如何让这些智慧闪耀更多光芒，给群体予借鉴和参考？《闽商来论》专栏欢迎广大闽商"发声"。投稿邮箱：cbtfj2015@126.com。

　　专栏邀请我作为撰稿嘉宾，谈谈经营企业的一些心得和感受。在此，我想和大家交流分享三个观点。

　　第一，产品创新没有捷径。产品创新没有捷径，不能耍小聪明。要老老实实研究客户的需求，以客户满意不满意为标准，为客户创造价值。别人干啥，我也干啥，那不叫创新，那是跟风、追随！别人的产品卖得很好，你作为追随者，但是无论品质还是价钱都比不了人家，你做出来的就是次品！如果这也叫创新，那就是自欺欺人。

　　即便是做个追随者，你也要认真研究他的产品还有什么缺陷，能够通过什么更好的技术和工艺来改善和弥补这个缺陷，做出来的产品比他更完美，实现后来者居上。

　　上个世纪80年代，恒安的安乐卫生巾产品毛利率是30%，90年代推出的安尔乐毛利率是50%，2000年以后的七度空间毛利率是70%。说到底，这是产品创新的结果。

　　第二，做实业要有长远眼光。做实业的不能只看今天，我们建个厂都要一两年，一定要想到三年五年、十年八年，甚至更久以后的市场会是什么样。

　　做卫生巾之前，我的拉链和服装生意做得很好。但是浔兴的拉链和柒牌兄弟的服装起家以后，明显干不过人家了，他们起点更高，更专业，这才转型做的卫生巾。卫生巾起步时艰难，第一年连工资都发不出去，我借钱从安海的白塔借到龙山寺，才给员工发的工资。为什么要这样坚持？我就是觉得这个产品，是女性消费者必需的，能给她带来舒适、卫生、方便，将来一定会大有市场。

　　1990年以后全国卫生巾企业发展到几千家，光我们后林村就200多家，这种低水平的竞争迟早会崩盘。于是我们对产品进行升级换代，引进世界先进设备，做护翼卫生巾，产品跟发达国家同步。1993年国家银根紧缩，中国银行答应的3000万贷款也没了。但我们还是聚集全集团的力量达上亿元，上马了这个项目，摆脱了低水平的竞争。如果没有1993年产品的升级换代，不可能有今天的恒安。

　　实业界要寻找适合自己的，可持续的发展模式。企业有利润才有价值，好的产品，加上合理的回报，这就是可持续。

　　第三，管理变革是“一把手工程”。企业一把手要有推进创新管理的观念和意识，企业的主要问题在哪儿，哪里需要改变，自己要心中有数，并且要有意识地、主动地带头去推动、去改变。如果障碍出在自己身上，首先把跟自己有关的障碍解决了，其他的障碍就很好解决了。

　　恒安2002年推行第一次管理变革时，正逢国内超市、卖场的迅速崛起，商业业态发生重大变化，一些有资历的老员工和业务骨干，对快速变化的业态变化，一时不能适应，仍然用老观念、老办法来应付新的市场，这就影响公司健康发展和业绩增长。那时我们劝退了40多个老员工，这里面就包括我自己的舅舅和弟弟，弟弟的辞职报告还是我帮他修改的。

　　我们前不久刚刚启动自动办公系统，这是适应信息化时代的基本要求，这方面我们已经落伍了，如果连这趟车都赶不上，就不能适应这个时代。新的系统推进起来肯定有诸多的不适应，也会有很多问题。我是个电脑盲，也60多岁了，最不适应的应该是我。但是我想首先我自己不能成为障碍，要适应这个自动办公，技术人员手把手地教，咱认真学。我一个老头子都能适应，还有谁不能适应？所以这件事情，经过这段时间的运行，很顺利。

　　（作者系中国民间商会副会长，泉州市政协副主席、工商联主席，恒安集团CEO）