中讯四方(430075)：以声表面波器件为核心的集研发、生产、销售和服务于一体的国家高新技术企业。主营产品包括以声表面波器件为主的微电子器件、微波组件和模块及微波系统集成三大类。

　　这是一个看似普通的创业故事。1995年，意气风发的董启明从河北地质学院毕业，在国企、私企闯荡10年后，2005年，和大学同学、前同事张敬钧一起创办中讯四方。他们俩每人出资25万元，摆2张桌子，卷起袖子便开始了创业之旅。2014年，中讯四方年营业收入1.39亿，利润超1936万元。

　　在北京海淀永丰高新技术产业基地的公司总部，北京中讯四方科技股份有限公司董事长董启明接受了我们的采访。圆脸敦厚的他，总是一脸笑容，激情满怀，口才极好。

　　 技术突破获第一桶金

　　声表，全称叫声表面波滤波器，是利用声波沿固体表面传播的原理，过滤信号的那种。就像比如说是一个门，有些波是需要的，就让它从滤波器这个门里过去，其他的杂波不需要，就给过滤掉，就像收音机频段，把需要的频段保留，不需要的过滤掉。2005年中讯四方成立的时候，他们就选择这个产品切入行业：“为什么这个产品的切入点比较好？这是一个小众产品，属于细分领域。国内竞争不是很激烈，都是一些国企的研究所在做。”当时，一些国企研究所，有机制问题，产品的先进性也不突出，服务还跟不上。用户希望找一个民营企业当鲶鱼。董启明判断，做为民营企业，即使产品跟国营研究所差不多，但是如果服务更好的话，某种程度上也解决了用户的痛点。另一方面，元器件相对来讲，又小又少，大企业看不上。但是行业里又少不了它。

　　更重要的是，公司一成立做军品的决策，董启明今天回忆起来认为非常幸运：“如果当时从民品开始搞，也是死。为什么？没有钱。民品竞争特别激烈，需要非常大的资本。”董启明认为，军品相对来说是属于小品种、高附加值。高附加值才能够让公司撑得下去。军品市场带有一定的门槛，相对来说还不是完全充分竞争的：“可以让我这棵小苗在里面吸营养。我这个种子撒到贫瘠的土地里面去长不起来，现在跑到一个肥料还比较好一点的地方才能够发芽。”

　　但是，切入点想得好，还得真刀实枪干出产品。中讯四方拿出注册资本金50万开始研发产品，心里多少有点底气：用户表示，中讯四方的样品，只要做的跟国营研究所差不多，哪怕指标差那么一点点，优先定，这也是为了培养供应商的竞争对手。

　　4月30号，第一个样品拿出来后，用户当时一测试，很失望。而正式招标就是5月8号，中间是一个五一小长假。当时公司的帐上只剩几万块钱，如果这第一个产品失败，创业就宣告失败了。短暂的焦虑后，董启明镇静下来，盯着外聘的杨工程师说：“我们别着急，射频来回串，肯定是一个很关键的工艺技巧没有找到。五一期间，我陪您加班攻关，8号去投标，死马当作活马医！”

　　就这样，杨工程师加班，董启明做好后勤，搞夜宵。日夜攻关。终于到6号晚上凌晨，董启明被一阵急促的电话铃声惊醒，电话里是杨工喜悦的声音：“告诉你好消息，出来了！”原来杨工来回反复试错，终于找到诀窍，问题一下子就解决了。到了8号，改进型样品送到客户那里，人家一测，各项技术指标都可以了，当时就定了100多万元的货。这就是公司的第一桶金。

　　“这就是一个生死一跃。工艺是窗户纸，捅不到那去就没有办法。因为你真的不行，谁也帮助不了你。”现在回想起来，董启明觉得还是有运气成分在里面。有一次，一位投资人问：“行业门槛这么高，你一个学地质的，又不懂电讯技术，你怎么搞起来的？”董启明连2秒钟都没有想，脱口就说：“这个问题我也考虑过，我想一想，觉得有很大的运气成分。”董启明笑着告诉记者：“创业的确带有很多运气的成分。”

　　但是机遇青睐有准备的人。就在创业之初，国家提出解决自主创新问题。董启明似乎感觉到什么，从公司一成立，就对研发非常非常重视。而当时，同行里面有很多就是“抄板”，进行简单的低端复制生产。但是董启明预判，这种做法早晚遇到危机。因此，对于创新研发大量投入。很快，公司建立起具有自主知识产权的产品体系。

　　董启明说，如今中讯四方已成为本行业细分领域的领头羊。如果要说体会，原因就是正好踩上创新这个“点”。

　　慎选“事业夫妻” 定好合作原则

　　两个学地质的，跨界来搞以微电子研发为核心竞争力的公司。成功的秘诀是什么？董启明说：“这种高科技企业，创始人你自己本身不是这个专业的，你要能够把一帮人聚集起来。”这好比开饭店，自己不会做大厨，但是你能请来各位大厨，这也是本事。“首先你必须要有舍有得。你不能自己又拿高工资，你的股又多，谁跟你玩？所以机制设计要好，真正要懂得有舍才能得。”创业初期，董启明、张敬均两个创始人自己拿1000元工资，而总工程师等技术人员可以拿2万、1万的高工资。

　　董启明深有体会地说，在企业初创期，对于高科技企业，技术比较重要一些，再往下就是市场偏重要一点，再往后实际上就是管理和企业文化建设，是发展理念。一个好的机制、文化、理念，能把各方面资源整合在一个平台。企业本质上就是一个各种资源的集合体，资金、技术、管理、市场，各种人脉资源的整合体。

　　这种整合能否成功，首先在于慎选创业伙伴。董启明表示，中讯四方的两个创始人是同学，理念高度互相认可、一致。合作伙伴相当于事业夫妻：“找创业合作伙伴，比你找你人生另一半还要严苛10倍、100倍。”董启明说他有切身体会。尤其是创业的时候没有找好，后面再找，你就给他聘成总经理、董事长，实际上还是不平等的。好多公司，在后面成长过程当中，再聘总经理什么的，发现弄不好，弄不下去，于是大部分是总经理跟董事长一个人。实际上，现代企业制度不能这样弄，这样太累，没有分工协作、没有监督。

　　中讯四方成立的时候，两个创始人就“约法三章”：第一个就是从公司一成立，两个联合创始人就是一致行动人的概念。两个人有一票否决权，如果一个事一个人坚决反对，另外一个人肯定不能干。第二个，两个人的夫人、亲戚绝不能来公司。第三个，任何一次股改，股份保持一样多，这也是从股权结构上制约。“我们两个人有点事业夫妻的味道，相当于一个硬币的两面，一个是性格互补，一个是互相欣赏，这个很重要。核心合作伙伴不要太多，2到3个人为好。合作就是平等的完全合作。人再多了之后，不好协调关系，关系太难处。”

　　“一个公司能走多远，在几个人联合起来创公司的时候，其实就已经埋下了某种基因。而且思想基因直接反映在治理结构和股权结构上，这两个加起来叫法理结构。”

　　董启明介绍，创业之初，他就对公司架构要深入思考，决心要真正按现代企业制度架构公司。他从办公桌抽屉里拿出两个小红本，是两本“股权证”：“公司是2005年9月23号成立，我认识到有限公司的局限性，所以一开始就模拟股份制在搞，公司刚刚成立一个礼拜，我就自己搞了两本股权证，我和张敬均每人25万股，然后我这里面都有说明，这都是我设计的。”

　　也就是说，公司刚注册的时候，两位创始人就达成一致，各一半的股份，还特地弄了证书。董启明认为，从这个设计源头，内生出了中讯四方的一个独特的管理机制：双首长负责制。公司做军品，仿效部队设政委，设立双首长负责制。比如说各个部门，都是两个头，业务上以经理为主，企业文化、思想工作是以政委为主，其实就是相当于国企里面的党委书记。

　　中讯四方的党支部书记高亚勤说，这个架构，特别有利于建设公司凝聚力：“市场部、财务部这些部门，本身有一个经理，然后其他部门的经理兼任政委。你兼我的政委，我兼你的政委，如果是专职政委，造成人力上的浪费，大家就互相兼任。经理主要是抓业务，政委主要抓思想工作。比如说这个员工对他们的经理有意见，他们不好直接反映，他可以反映给政委，由政委和经理去沟通，给员工的心理上一个排解的渠道。董事长和总经理也是互为政委，比如说这个事你觉得管得太严了，你可以向董事长反映。”

　　此外，中讯四方还特别重视文化建设，比如把总部所有的员工，编成11个企业文化小组。由一个普通员工来担任组长，把经理、老总全都编进去，在搞企业文化活动的时候，组长最大。比如说要组织旅游，旅游的时候就按组长来分排，以小组为单位去活动，小组为单位就餐，住宿，都是这样的，包括你总经理，你要有什么外出，你有什么事情要向组长汇报，不能单独行动。

　　这些机制设计，让员工有归属感，参与感，员工的流失率非常低。每天早上，总经理张敬均还在中层管理人员微信群里讲“文化”，以凝心聚识。

　　董启明认为，公司虽然是两个头，但是下面绝对没有感觉到是两个头。两个创始人有分工，但是理念高度一致，不存在到底是董事长的人还是总经理的人，都是一体的。两个创始人，权利还是一样的，股份也是一样，性格还互补。“这是我们一个很大的亮点，是我们的优势。有这个机制之后，后面每个部门，比如说放两个头，就有这个根源了。我们怎么合作你们就怎么合作，而且这种模式在整个文化也是认可的，”

　　董启明说，他在做公司之前，《公司法》看了8遍都不止。因此，对于现代企业管理制度有深刻的理解。“公司一成立的时候，一支笔签字都是总经理，包括我花钱也是他签，我们有分工协作，可能市场对外的功能董事长多一点，对内管理就是总经理，董事会领导下的总经理负责制，一定是这种机制，不能搞乱。”

　　总经理有日常的经营权，董事会不能瞎干预，董事会定好大的目标之后，检查结果就行了。为什么财务总监跟董秘是由董事会任命，叫三架马车，实际上现在企业制度的三架马车就是总经理、董秘和财务总监，这相当于是董事会的治理结构。公司的财务，必须是财务总监签字，而且财务总监是直接受聘于董事会的，董秘也是，董秘是董事会秘书，他也不是董事长秘书，这一块相当于公司对外发言，各有分工，在董事会层面是平等的。

　　作为董事长，董启明都做些什么工作？他说，“我是真正体会到，什么叫财散人聚。你真正给利益、权利分下去。我在公司就管几个事，一个是企业文化、理念这一块，这决定组织的理念。第二个是融资，不管南京子公司、深圳子公司，你们只干事，没钱是我的事，融资是我的事，我只管弄钱，不管花钱，别人会很开心。第三个就是重要人才的挖掘。人才弄进来，后面怎么发挥作用，怎么用我就不管了。具体的工作就是坐车、喝茶、聊天。”

　　创业要吃苦 要会抓机遇

　　创始人，也是企业的牵头人，要真正的能够给各方面利益摆在前面，所谓叫吃苦在前、享乐在后。吃苦是指时间上、精力上、全力以赴。有的人说我不爱打工，自己创业自由。实际真创业之后更不自由，时间都不是自己的。

　　董启明说：“创业是一个艰苦的过程，你必须要跟大家同吃同住同劳动，你就自己有别墅都不能住，你也可以住，你住了，结果是团队心散了。为什么好多海归回来创业创不成？一上来就自己定了比较高端的位置，最后团队就两张皮。”

　　创业靠团队，团队靠什么？靠真正的心里认可你。真正搞一帮能够共同创业的人，有点困难大家一块扛就过去了。“有一些老板创业很累，我创业可不累，我是快乐创业，一点都不累，因为有些事大家一块扛。我一直跟员工讲，我说你们可不是给我打工，我只是牵头，大家一块来做。中讯四方搭了平台，最后能做多大，是你有多少能耐，你给这个平台提供资源，我只是搞一个初始速度给你。以后你当董事长我都重点培养。”他这一讲，一些想自己单干的，都明白了，不想自己另干了。

　　“心有多大舞台就有多大，你老认为自己控制控制，你有这个想法，这个企业是我的，老怕别人抄你后路这就坏了，你越这样越不行。”

　　回忆创业过程，董启明说，公司能够走到现在，10年，中间有很多次就差那么一口气都死掉了，但是总是最后叫柳暗花明又一村。感觉就是创始人的执著精神，就是创业精神非常重要：“一个是坚持，再一个你还不能一条道走到黑，你还能够看到大的方向，比如说一个是开始我就比较关注企业的创新研发。第二个，就是很快能够跟资本市场对接上。我当时敏锐的感觉到，如果创新和后面的发展，不跟资本对接，没有一个好的形态、机制，也走不远，走不下去。看到新三板政策，2天、3天我就开始决定做，从听说新三板，到新三板挂牌也就是半年时间。”

　　和资本打交道有技巧

　　跟资本对接，是双刃剑。跟资本打交道，要有相当的技巧。董启明体会很多：“首先，高新企业必须跟资本对接，不对接你是发展不下去。通过间接融资，就是银行贷款，只能解决简单的扩大再生产，就是比如说我从这个东西研发好了，同手机生产1部到生产100部，或者100部到10000部，这个可以用贷款的形式，但是这个手机从没有到有，不能用贷款，只能用股权融资，叫直接融资。如果谁从研发的时候，用债务融资必死无疑，必须用股权。”

　　但是，资本相当于核武器，能量很大，可以催生你企业很快成长，但是如果控制不好，也会机毁人亡。如何合理的跟资本市场打交道？董启明说，融资的时候一定记住，首先观念上要一致的，就是经营人和投资人是平等的，互相感激的，要明白，企业搞不好，投资人也挣不到钱。

　　第二个就是经营权和所有权一定要非常明晰的分离，不能混在一起，说白了就是按照真正的现代企业制度来管，不能说投资人投钱，就什么都可以插手，结果是两败俱伤。”

　　董启明认为，创业早期，千万不能轻易让投资人进到董事会。董事会是经营公司的，投资人瞎进，最后的结果两败俱伤。但是创始人又要跟投资人搞好关系。这里面就有跟资本打交道的技巧问题。一些技术人员创业者不太会打交道，就怕资本市场，说投资人很狡猾，弄不好被弄沟里面去了。董启明说，实际上创业者和投资人合作，你要有一套理念，引导投资人，这很重要。那种纯财务投资人，你就给他理解成一个长期债权关系。创始人要不断学习跟资本打交道，要理解资本的规律，驾驭资本。体现创始人的主动。经营公司是主动的一方，投资人是被动的一方，不能让主动方被被动方牵着鼻子走。

　　进入多层次资本市场，体现公司能力，不仅是做事能力，不仅是你会做产品、技术好，你得还吆喝，不会吆喝一样没用，最后你不会吆喝，只能是卖给别人，让别人去帮你吆喝，只能是被别人并购。

　　“谈融资，提倡价值投资，要持续的。你要是搞短线投机的，你投我也不要，因为三板投机是要出问题的，你老盯着我今天赚多少、明天赚多少很麻烦。其次，投资人一般都要对赌，我不对赌的，你要投就投，而且投资人还要董事、监事都没有，照样还投了。为什么不对赌？我的条件就是不赌。我跟他讲，说实话我搞公司够累的了，实际上你给我增加负担压力，人生病都是负担压力大，比如你跟我对赌，你是想输还是想赢？比如说你赢了，我输了，公司黄了，你也输了。你给我搞那么大压力干嘛？他就说不赌了。”

　　跟资本市场谈，确确实实得有一定技巧。搞资本的这帮人都是脑子挺灵光的，有的是搞过公司的，他们有一句话，没钱的人想蒙有钱的人蛮难的，他为什么比你有钱，肯定比你聪明。所以你就实打实的，你把你的真实情况，用真诚打动他没有问题，就得真实，就是真实对真实。

　　说起自己做企业的体会，最后，董启明很真诚的说：“首先我觉得我是比较善于跟人合作的，我觉得合作很重要，第二个就是我能够换位思考。不管是技术的、市场的，包括客户，我肯定能够站在对方的角度考虑问题，但是首先来说，我也不会说去占你的便宜。我最大的长处，一个是合作，一个是能够理解别人，还有一个就是共利共赢。一件事，你没有好处，光我有好处，这个事我不干的，因为肯定长不了。” （中国经济网记者 祝惠春）

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