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长虹:转型不拘一格 混改三箭齐发

  • 发布时间:2015-09-29 01:31:05  来源:经济参考报  作者:佚名  责任编辑:罗伯特

  爱“搞怪”的人气明星邓超正式加盟四川长虹,担任产品经理一职。这个消息刷爆了近期的朋友圈,成为当下流行跨界、混搭的娱乐圈和实业界擦出的又一朵火花。

  身处完全竞争类行业的骨干国企四川长虹,当前正面临经济下行冲击、产业极速更新换代、自身机制活力欠缺的三重挑战。“CHiQ”、邓超、粉丝经济等时尚概念的背后,是面对生死存亡挑战下,企业迸发出强烈的改革欲望。

  对于过去一直给人以“军工品质、老牌国企”严肃面孔的四川长虹而言,这一举动显得耐人寻味。实际上早在今年初,当长虹隆重发布其“CHiQ二代”智能电视时,邓超就作为压轴嘉宾,以形象代言人的身份登场,而今更进一步成为企业重要岗位的任职者,也算开了家电企业历史上的先河。

  退无可退 迎难而上

  近年来在各类影视作品、娱乐节目中以活力、时尚形象示人的邓超,聚集了数千万的“80”“90”后粉丝,其青春形象和巨大号召力正是谋求从老牌企业向互联网时代转型的长虹所看中的。后者更加希望邓超及其粉丝们,能从用户体验的角度,参与长虹新一代主力产品“CHiQ”的研发设计和应用,以抓住年轻用户的心。

  作为四川省确定的首批国企改革试点企业,长虹的2015堪称“改革之年”,通过改组集团公司、全球化公开招聘总经理、发起成立投资基金等方式,长虹正以改革创新谋求战略转型,以期成为互联网时代中年轻、时尚和智慧化的新企业。

  “尽管有过辉煌,但长虹正面临生死存亡。”长虹控股集团公司党委书记、董事长赵勇坦言,“新一轮产业革命正在席卷家电产业,身为完全竞争类的国企,唯有改革才能激发活力、实现产业转型。”

  长虹的辉煌时代在上世纪90年代,作为当时国内当之无愧的电视品牌“老大”,号称每3个家庭,就有1台长虹电视。然而,随着互联网的兴起,电脑、手机、移动终端、个性定制等对民众生活的渗入,传统产品开始风光不再。

  “在很长时间里,长虹甚至都不再是业内讨论的对象。这种被边缘化的感觉甚至比被人痛骂更可怕。”赵勇说。

  家电作为耐用消费品,对宏观经济的反应最为灵敏。以电视起家的长虹过去11年年均复合增长率超过30%,但在最近3年势头开始减缓。今年以来长虹周边保持增长的经销商几乎为零,甚至出现“腰斩式”下滑。上半年长虹销售增长12%,增幅跌入历年低谷,市场前所未有地“冷”。

  与此同时,新一轮产业革命正在席卷家电行业,以互联网战略、智能化服务为代表的创新浪潮使得商业模式发生颠覆性变化。以做硬件见长的长虹,电视机业务不断受到冲击,近千亿规模,利润只有几个亿。

  从3年前开始,互联网时代对消费者需求、市场和产品形态变化影响就开始显现。以前电视形态很单一,电视台放什么,观众就看什么。无论生产企业事先做了多么详尽的调研,但依然是厂家驱动型生产,解决不了消费者想看什么的问题。

  长虹公司发展管理部副部长何心坦说:“随着机顶盒等新的技术革命兴起,‘颠覆式’的行业后来者开始出现,小米盒子、乐视电视,几乎彻底打破了传统商业模式。他们的硬件可以送,相当于给了消费者一个开放入口,企业由后续服务产生收益。这迫使我们这些传统家电企业自我反思,重新来认识做了这么多年的产品。”

  被逼到悬崖边上的企业,从上到下危机感紧绷。“互联网时代,硬件是谁做的已经不重要了,关键在用户是谁的。”何心坦表示,“产业新格局大约3年就会形成,留给我们的时间不多了。长虹要么转型,要么死掉。”

  严峻挑战面前,长虹仍然受自身国企僵化体制束缚:经营层行政化严重,党委书记、董事长虽然有建议权,但任命权依然在政府。董事会和经营层高度重合,董事会成员大量介入日常经营,经营层擅自越过董事会进行重大决策等现象,导致责任不清和效率低下。此前长虹新产品研发到面市周期长达8个月,难以适应家电行业白热化竞争。

  “缺乏效率是很多人认为国资应退出竞争领域的主要理由,但问题是退不退的了。长虹规模已达千亿,没有任何一家民企能接盘。”赵勇说,“数万职工每年工资都要发50多亿元,这些钱都得从市场找。只能迎难而上,主动改革。”

  三箭齐发 混改提速

  相比公共资源类、垄断类国企,竞争类国企面临的市场压力更为突出,增强竞争活力、实现产业升级成为推动混改的最大动力。长虹改组集团公司、全球化公开招聘总经理、发起成立投资基金,三箭齐发。围绕理顺政府与企业关系、董事会与经营层关系、股权多元化推动混改进入实质性阶段。

  首先,集团公司改组,理顺政府与企业关系,围绕转型升级配置资源。今年6月,四川长虹电子集团有限公司正式变更为四川长虹电子控股集团有限公司。“其实过去国企很多的问题都是理不清与政府的关系带来的。政府直接进行经营管理,要考核销售收入、各种指标,许多事项都需要政府来批。”赵勇表示,“这是公司改组后首先要改变的,政府明确作为国有股东的角色和权益,按照十八届三中全会要求,从管资产向管资本转变。”

  对企业自身而言,集团公司改组也推动了母公司与子公司之间的关系理顺。赵勇坦言,“过去下属子公司管得比国资委还细,母公司成了‘小国资委’。改革之后,公司内部同样也要逐步向管资本转变,母公司主要负责战略和资源配置。”

  记者了解到,改组后的长虹正在积极推动“瘦身计划”,不符合未来转型战略的全部裁撤,并围绕产业升级展开资产并购谈判。赵勇表示,长虹最近几年几乎没有大的并购,主要是过去企业转型战略不清楚。现在战略清楚了,“挂上号的谈判”随时都有5、6个,与腾讯、阿里等也建立了良好的战略合作关系。

  其次,理顺董事会与经营层关系,首次面向全球公开招聘总经理,提升公司治理水平。董事会与经营层高度重叠、决策效率低下和权责边界模糊是中国国有企业的一个普遍性现象。在长虹经常会发生一件事——“既要总经理批,又要董事会批”,甚至到现在连企业的能源费也要找赵勇签字,“人浮于事”的机制根源就在于此。

  长虹改组控股公司之后,明确提出“董事会和经营层分开”,包括总经理在内的所有经营层完全市场化。公司党委经过慎重研究决定,按照“外大于内”原则,由5名外部董事和3名内部董事组成董事会,以提高决策用人权、提升专业水平,防止“内部人控制”。其中5个外部董事主要来自管理、技术、法律、财务等方面的专家教授,最年轻董事是电子科大领导大数据实验室的一个“80后”教授。

  今年7月,长虹宣布面向全球公开招聘总经理,经营层完全市场化,这在全国地方国企中尚属首例。这一举措顿时引发了业内精英与长虹的频繁接触,被视为长虹混改迈出的实质性一步。

  再次,发起成立股权多元化投资基金,突破国企投资体制束缚,既引入市场机制,又保证国有资本控制力。“层层审批让国企投资受到很大束缚,并购超过净资产10%就要省甚至国家国资委来批。为了等一个盖章,我曾经在北京待了9个月。”长虹规划部部长陈晔说,“长虹近5年都没有重大资产并购行为,眼睁睁错过一些好项目。”

  目前长虹正在发起成立三只总规模150亿元的投资基金,合作方有纯国有、也有民资。除了风险投资基金外,长虹都不谋求大股东地位,但保留“一票否决权”,希望既能突破现有投资体制束缚,又能引入市场机制、保证投资符合企业转型升级需要。

  作为传统家电企业,长虹需要同时介入到过去很陌生的互联网、物联网领域,人才缺乏是最为突出的问题 。陈晔表示:“无论是产品还是所有的生态链,靠企业自身短期不可能完成,业界通行的做法都是通过并购来实现。”

  “长虹集团经过这些年的运作已经有了4家上市公司平台,未来可以作为新产业投资的退出渠道。对未来产业发展有帮助的、相对前沿的技术,我们可以通过基金来做大,将来通过长虹的上市公司来回购,有了变现渠道,这是很多私募都对我们感兴趣的重要原因。比如传感器是未来物联网技术的关键,如果我们联合各方资本整10个亿的基金投入,这条路尝试一下是走得通的。”

  更为重要的是,长虹期望通过股权多元化的基金模式改变投融资决策机制。陈晔表示,“过去国企的投资基本是两类,一类是老板拍板,拍对了皆大欢喜,拍错了谁来担责?特别是经济发展这么快,今天对的可明天不一定对。比如长虹的手机业务,当年也是赚了钱的,现在不行了。这就导致了谁也不敢决策,尤其是现在产业发展很快,企业内部都要层层批,部门之间通过一份文件都要1个月,效率太低。”

  “所以我们想引入第三方机制,在新产业的投资方面通过基金来决策,借助他们的专业团队和完整的游戏规则,来保证公司在产业投资方向上的正确。”陈晔说。

  去行政化 创新驱动

  与星光四溢的新任“产品经理”邓超相比,“80后”陈科宇的知名度显然不是一个量级。但作为长虹第一个产品经理的他,却是长虹“去行政化”的第一声号角,成为这轮改革中,重构这家老牌国企权力架构的人。

  “过去国有企业是控制管理,资源都是按等级、权力来分配。这种分配的执行的精度很高,不会犯大错,但是这种制度安排对今天这个行业变化是不适应的,互联网+需要‘颠覆式创新’。”赵勇坦言,“我们尝试建立产品经理人制度,以此为核心来配置公司资源,未来要用3年时间实现企业权力架构的重构,这对企业内部冲击极大。”

  “80后”的陈科宇,正是从20人的小团队做起,直到现在有了一个由1000个“80后”组成的团队,他们的目标很简单:为年轻用户设计产品。100多位小伙伴们用了9个多月研发了电视与移动终端的系统协同。“现在年轻人可以在电视上边看节目边盯着股票、刷朋友圈。电视与移动端融合,实现了最大的产品形态创新。”陈科宇介绍,“这给我们带来了22项核心专利的项目。如果放在以前,研发周期起码2年以上,但互联网时代,没人会给你留这么多时间!”

  “产品经理不是什么新事物,很多民营企业十年前就开始这样做了。但国企的行政化色彩很浓,权力部门化,做一个产品的业务被分成N座‘小山头’,大家各管一摊,协调方面效率低下。”陈科宇说。

  陈科宇说:“现在我们打破条块分割,一个产品从生到死,都有产品经理和团队负责,未来销售收入的10%由团队分享。不需层层汇报,专注产品本身,赚得多分得也多。这种去行政化模式成长速度非常快,以前研发要半年到1年,现在已经缩短2到3个月。”

  技术出身的陈科宇实际上一开始并没有经营的经验,对于在国企里面做管理模式的变革,他也没什么信心。但是,在负责这事1年之后,他看到了成功的希望。

  “以前20人时,积极性都很难调动,现在1000人反而积极性非常高。长虹这样一个老国企,告别了一个纯粹硬件开发销售的时代,变成了一个以用户为中心,服务和创新为导向的互联网新时代。我们要保持与同行业的竞争力,要在这个行业发声,在实现个人价值的同时,真正为长虹找到一条适合发展的商业模式,立足于这样一个变革的互联网时代。”陈科宇说。

  为了进一步激发竞争活力,长虹还拿出2000万元成立孵化基金,鼓励员工内部创业。陈晔介绍:“员工提出的想法要经过公司评审,公司投15到20万元,3到6个月之后觉得可行,就放到公司的孵化器,类似于天使投资。我们现在跟绵阳、成都和深圳政府、院校和配套企业合作,搭建创客空间,一切都是为了增强活力。”

  长虹的改革目前已初见效果:“去行政化”加速、产品研发周期减半、智慧社区等互联网转型战略开始为市场所认知,但竞争类国企到底怎么改革,全世界也没有先例。

  “中国经济最初的动力就是国企改革,直到现在也是转型升级的主动力。我本人是坚决的改革派,对于长虹这样的竞争类国企,不改革只有死路一条,但是国企改革本身就是世界性难题,没有成熟的模式可以借鉴,必须在顶层设计框架内,进一步厘清认识、明确目标,积极稳妥地推进。”赵勇说。

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