国内航空公司要想不断提高远程国际航线经营水平，实现逐步减亏并最终盈利，就要顺应互联网时代发展，顺应市场需求，做好战略规划，合理布局航线网络和销售网络，把握市场，精耕细作，增收节支，降本增效，联合各集团辅业板块的资源，打造顺畅的空地一体两端延伸的服务链，为旅客提供最大化价值和个性化优质服务产品。

　　□张明

　　根据上市公司年报，国内三大航前几年均大幅盈利。然而，三大航经营的欧洲、美洲、大洋洲的国际远程航线中，大多数航线大部分时间还处于亏损状态。远程航线为何这么难以盈利？国内航空公司运营国际航线与外航的差距究竟在哪里？

　　笔者认为，这主要在于以下几点：由于机队、人员结构、采购价格等因素，航班运营成本较高。远程航线受市场及竞争因素影响，票价水平和收入不断下降，而航空公司提供的服务成本却在不断提高。市场竞争激烈，国际航线面临其他国内同行及世界上先进航空公司的竞争，总体运力投入大，很多航线属于同质化竞争。同时，国内航企的客源大部分以点到点客源为主，以部分国内中转衔接旅客为辅，境外中转、第六航权旅客只占很小一部分。市场的不确定性高，包括各国经济、政治、外交政策等各方面的不确定因素，以及竞争对手的策略对市场影响、全球气候、自然灾害影响、客户需求改变等。近年来，航空旅行逐步由高端精英型消费向大众经济型消费转变，变得越来越平民化。旅客结构的变化，加上航空公司间对客源激烈的争夺，促使机票价格不断下降，航班收入减少。此外，国内航空公司管理和经营水平有限，对市场的认识和判断不准，对客户和渠道的把握不足，应变不及时，在强有力的竞争对手挑战下，国内航企难以寻找到和把握住更多客户，不断失去细分市场份额，一味只打价格战，既无法提高旅客的忠诚度，又难以在高端市场与世界先进公司竞争。

　　那么，如何才能提高远程航线的经营能力和收益水平？实现远程航线减亏并最终实现盈利？笔者认为，关键在于以下几个方面：

　　做好战略规划 实现全网全通

　　1．以战略眼光布局市场，做好中、长期规划

　　长期规划是在对全球及中国经济、政治、外交等多个方面进行深入研究、准确预判前提下，进行明确的规划。国内航企应合理布局航线网络，决定购买和引进飞机、航线开航计划，引进飞机的架数、型号、投入到哪些航线中。

　　除此以外，还应该思考是否要独辟蹊径，避免热门航线上的过度竞争。有些地区相对还是一片“蓝海”。以法航为例，其减少的是飞往日韩、东南亚等地区的远程航线，但中国、非洲、中南美洲仍是其利润增长点。又比如，中国政府现在还实施“一带一路”的战略，中国和东欧等国家和地区的经贸往来，未来是否会进一步发展？这个值得进行一些深入的市场研究。远程航线开航应该至少提前半年在通航地派驻合适人选，除做好开航必需的航班保障准备工作外，还应在市场上大力进行宣传推广和组织销售做铺垫。

　　在欧洲、美洲、大洋洲的远程航线上集中投放先进机型，降低运行成本，也将使国内航企在这些远程航线大幅减亏。

　　2．全网全通，打造强大的航线网络和销售网络

　　一方面，国内航企要打造强大的航线网络，发挥基地机场枢纽功能，航班编排上能满足主要客源地旅客中转衔接的便捷性需求；另一方面，还需要一个强大的销售网络作为支持，各地都要给国际远程航线输送客源。

　　关于海外销售网络的布局，非通航国家也应设立代表处，组织当地的销售工作，这相当于毛细血管，发挥周边客源抽水机的作用。

　　3．航班编排优化，并根据市场变化及早作出调整

　　针对国际远程航线航班，应合理编排航线、班次、机型、时刻，也应根据市场变化及时作出优化调整。同时，为维持航线的稳定经营，原则上不要临时取消航班，对季节性特别明显或者特别有规律可循的航线可以计划性取消部分航班，但取消至少应该提前2个月，以免造成负面影响。

　　把握市场 增收节支

　　在现有航线基础上，要做到把握市场，深耕细作，细分客户，丰富产品，增收节支，降本增效，借力联盟，推广品牌，才能从各个细节处增加航班收益，有效实现减亏目标。

　　1．细分目标客户市场、投放差异化产品

　　客户、定价、渠道、销售节奏是几个非常关键的因素。

　　首先，要知道国内航企的客户都是哪些人，多少客户是商务旅行，多少客户是旅游休闲，多少客户探亲访友；有些客户只想花最少的钱实现从甲地到乙地的位移，有些客户则希望多花点钱享受更多的服务，怎样针对不同客户人群，制订不同的运价产品，而且在不同的渠道上投放。这里要特别强调定价的合理性，要认识到低价不是王道，性价比才最重要。丰富运价产品差异性，满足不同人群的消费需求。只有运价产品有了差异性，并运用好性价比原则，凸显主打产品的高性价比，旅客才愿意花钱购买。不把握顾客的心理，一味打价格战，贱卖了产品，拉低了品牌，得不偿失。

　　其实，有很多消费习惯是航空公司灌输给旅客的，很多需求是航空公司引导的。在这方面我们应该多向先进航空公司学习。比如，在远期航班上推出一些“早鸟”促销价格。

　　2．通过与商旅管理公司（TMC）的合作，开拓集团客户

　　目前，商旅管理公司就是一个开发高价值旅客的有效渠道。充分利用全球TMC渠道，进一步开拓高端商务旅行旅客市场。应保证每个销售点至少能配备1名~2名客户经理，专门负责客户的开发、服务和维护。

　　3．增收节支，降本增效

　　增收节支，降本增效可以从各方面做起，一点一滴的积累起来就是不小的数字。这个非常关键，也最容易立竿见影收到效果。

　　节支就是各项成本严格控制，比如提直降代，通过发展航空公司自身的网站和加大两方集团客户的直销力度，提高直销比例，减少对代理人的过分依赖。一方面使客户资源更集中在航空公司手中，另一方面减少支付给代理人的销售费用。同时，运价改期退票费、逾重行李费的严格收取，也能增加收入。此外，堵住各种政策漏洞，加强渠道管理，对代理各种钻空子行为，如联程客票恶意弃程、冒用集团客户政策向散客销售等要严厉惩处。既要有办法查到代理的违规行为，还要有铁的手腕和先进的办法对代理进行严格管理。

　　增收可以采取的措施还有很多，开发更多的付费产品，不妨向低成本航空公司学习，如旅客付最少的钱购买最基本的位移服务，然后付更多的钱可以选择更多附加服务。例如机场升舱、贵宾休息室使用、优先值机、特殊餐食、陪伴旅行、机上选座、WIFI租用等都可以作为付费项目。

　　4．依托联盟、深化联营，借力外航合作

　　现在世界已进入全球化大时代，航空公司也要学会引人之水灌己之田，实现合作共赢。首先，要充分利用与其他航空公司签订的比例分摊（SPA）、代码共享、联程值机等各种合作协议。其次，航空公司可与联盟成员航空公司之间开展进一步的合作。作为联盟成员，应该更好地利用联盟内航空伙伴的资源，航空公司可与联盟成员航空公司在收益管理、销售管理、培训业务等方面与外航加强交流，学习借鉴别人的先进经验。

　　转型发展 运用互联网思维

　　航空公司战略转型，就是要通过全面推行品牌建设、空地一体化，提高枢纽运营能力，实行精细化管理，加强信息化开发应用等各方面工作的推进，进一步增强公司核心竞争力和持续发展能力，逐步从航空运输企业向现代航空综合服务集成商转型。

　　现在，市场上不断出现很多自媒体运营平台，例如微博、微信、QQ、微信公众号、脸谱、推特等，国内航企应运用互联网思维，创造新的商业模式，把品牌宣传更深地植入到大众心里，把产品更全面向大众推广销售。

　　国内航企还可加强IT信息技术运用，完善官网的功能，提升用户体验感受，使旅客习惯在航空公司的官网上购票，减少对代理人的依赖。节省销售费用的同时，还可以让旅客体验更多的菜单式服务和附加价值服务。这样不仅能让旅客方便地订票、选座、值机，并且能从中得到除航空旅行外的旅游、住宿、餐饮、购物等全方位的体验。此外，这会更有利于整合航空公司网站、常旅客、集团客户系统的数据，形成对旅客消费习惯大数据的分析研究，从而针对高价值旅客进一步提供航空管家式的体验服务。

　　实现产业链延伸 利用集团军优势

　　国内航企在集中精力抓好主业的同时，需要拓展高附加值业务，开展和利用好多元化的航空辅业，挖掘企业新的利润增长点。对相关产业资源诸如旅业、酒店、会展、电子商务、空中商城、物流等板块进行深度开发、有效利用，从服务体系、产品体系着手，为旅客提供从购票、值机、地面到空中服务一站式体验，实现产业链向两端延伸。机票销售不再是单兵作战，而是借助各辅业板块的支持，发挥集团军的优势，创造规模效应和品牌效应；实现相关品牌协同发展，互相支持。这样既带动了机票销售，又促进了各板块的发展。

　　远程国际航线的经营实属不易。国内航空公司要想不断提高远程国际航线经营水平，实现逐步减亏并最终盈利，就要顺应互联网时代发展，满足市场需求，做好战略规划，合理布局航线网络和销售网络，把握市场，精耕细作，增收节支，降本增效，运用各集团辅业板块的资源，打造顺畅的空地一体两端延伸的服务链，为旅客提供最大化价值和自由选择的个性化优质服务产品。

　　（作者单位：东航客运营销委）