7月，再次见到陈科宇。

　　第一次与其见面是在春节前。那时他说：“压力山大。”

　　此时的陈科宇添了几许从容。作为长虹内部首个产品经理，陈科宇由董事长和产品线经理直接任命，并被赋予极大的资源配置权：可自行在内部选人组建团队，负责推动CHiQ二代电视新产品生命周期全过程的运转。

　　选择年轻人操盘新产品，长虹为的是更好“拥抱互联网”。两年前提出的这一口号，如今成为企业发展的内在动力。

　　沟通成本明显降低

　　CHiQ二代电视，一个战略性产品，“押注”在一个年轻人身上，最初在长虹内部也有争议。“开始压力很大，吃了年夜饭之后，心情好多了。”陈科宇轻装上阵。

　　个体的成长，在某种程度可折射企业变革的历程。新的机制、新的面孔与企业惯有的组织惯性，在不断冲突与磨合中实现融合时，“化学反应”产生了——

　　打破行政边界，长虹市场反应速度明显加快。以前靠行政命令来推动，从发文到下任务书、评审、汇报，层层审批，新产品研发至少需要半年。如今是以利润分享为引力，以市场需求为导向，高效汇聚各部门资源，新产品三个月就能诞生。

　　以前，国企对风险把控非常严格，年轻人提出的新想法，很难落地。现在是整个项目团队来承担试错风险，推动创意细化并推广。陈科宇说，“只要你有想法，就帮助你起飞。”宽容失败、允许试错的包容在长虹更易见。

　　浓烈的行政化色彩在淡去。

　　长虹董事长赵勇曾提过几个CHiQ产品的战略方向，也被陈科宇否过。这在以前，几乎不敢想。“长虹愿意用年轻人，就是希望听到不同的声音。”陈科宇说，拿出准确的数据和用户调查结果后，他们的意见被采纳。

　　去年，围绕CHiQ产品研发、新工艺新材料、软件平台建设等内容，长虹申请专利772件，获得460件专利授权，企业竞争力明显提升。

　　长虹内部人员也感受到了变化。“有这样一个机制，沟通的成本明显降低。”陈科宇说，如今权责更分明了，而不像以前每个部门都要写业务计划，“大家都适应了这样的变化。”

　　深刻改变企业运作方式

　　产品经理制是“舶来品”，而今，已深刻地改变着企业的运作方式。

　　长虹新的三坐标战略体系首次提出将智能化、网络化和协同化作为发力方向，通过各类智能化的终端，与网络化的云服务平台和相应的大数据商业模式开发，再引入协同一体化的解决方案，最终在互联网时代激活长虹原有的家电、手机、通讯、信息等各类家电业务。

　　改变如何体现？长虹控股公司副董事长刘体斌认为，互联网语境下，长虹“再造”，体现在智能研发、智能制造、智能交易三位一体智能平台的构建。

　　智能研发，以用户需求为中心，直击用户“痛点”。长虹在CHiQ智能电视中通过“多屏协同、视频汇聚、云账户、智能服务”等系统解决方案，让观众扔掉遥控器，实现了“随时看”、“带走看”、“分类看”、“多屏看”，解决了不好操控、无法移动收看等问题；智能制造，推动实现大规模个性化产品定制，同时推动产品制造技术升级；智能交易，整合电子商务和物流配送的资源，构建端云一体的互联网营销平台，增强互动，增强用户粘性。三大智能平台的核心，是打破工厂和消费者之间的围墙，满足消费者的个性化需求。

　　新的组织结构下，长虹可在全集团调度资源，从各家自扫门前雪到内部协同转变。

　　长虹近年来研发方面最大的一次变革，发生在去年6月——成立软件与服务中心和数据营销产业集团，以用户为中心，直面市场。新的组织构架，让无边界协同创新成为可能。一年后，软件与服务中心聚集了1000人，今年有望达1500人。不少人才，来自腾讯和百度等国内互联网巨头。

　　在家电产业的巨大行业变革下，积极拥抱互联网的长虹，正“轻装”上阵，散发全新活力。

　　□本报记者 董世梅 曾小清