公司连连亏损，政府不堪重负，是大多数城市公共交通留给人们的印象。因为投资回报周期长、运营和维修成本高，世界上许多国家和地区的轨道交通运营商都在赔钱，这不仅给政府带来填不完的财政窟窿，也难以满足民众对优质公共交通服务的期望。

　　在这两点上香港铁路有限公司(港铁)都可以说是例外。成立于1975年的港铁，从1996年就开始盈利，是全球少数几个实现盈利的城市地铁公司之一。

　　目前港铁运营的铁路轨道总长约221公里，工作日日均运量超过546万人次，占香港公共交通总运量的48.1%。相当于用不到北京一半的地铁里程，运送了北京一半的地铁乘客。其列车准点度、可靠度均超过99.9%，在全球范围内首屈一指。2014年，每名乘客平均车费收入7.31港元。

　　港铁董事局非执行主席钱果丰把港铁的盈利秘诀归结为可持续的财务模式、科学的管理和良好的风险管控。这其中颇具香港特色的“轨道交通＋物业”模式成为港铁的一个金字招牌。

　　这一模式可以追溯到上世纪70年代。当时的香港人口快速增长，基建不到位，房屋严重短缺，交通拥挤。政府为解决交通问题，决定兴建全新的地下铁路。

　　港铁公司自诞生之日起就以商业经营为根本原则，经过多年经验积累，摸索出了成熟的“轨道交通＋物业“的业务模式，以集约用地和有机结合交通、商业、居住三大需求的交通导向性社区发展为特点。

　　“轨道交通＋物业”模式的核心在于把轨道交通投资建设和沿线土地开发升值相紧扣，利用物业开发回收的增值部分填补轨道项目的资金缺口，达到合理回报。

　　在这一模式下，大股东香港政府给予港铁公司土地发展权，对地块进行总体规划。港铁公司以该地区没有铁路前的地块价值估算，向政府支付地价。港铁公司兴建地铁，同时与开发商合作地上物业。物业价值因地铁发展而提升，港铁公司将物业升值所回收的利润“反哺”地铁建设、运营和维护。如今，物业发展及投资已经成为港铁除票务外的一大收入来源。

　　这一模式实现了政府、企业和社会效益的“三赢”。政府不用补贴地铁，卸下了长期的财政包袱；有了轨道与地面交通、商场及写字楼还有住宅的无缝衔接，地铁车站成为满足人们衣食住行基本需求的一站式中心，给居民带来便利，给商户带来利润，给港铁带来了更多客流和收益，也给整个社会带来了可持续的生活方式，促进经济发展。港铁通过科学的规划和人性化的设计在土地因地铁通达而升值的基础上，再次实现了“精明增长”。

　　近几年，植根香港的港铁也积极拓展国际业务，在英国、瑞典和澳大利亚获得了铁路营运专营权，并且在澳大利亚投资了港铁第一个国际公私合营项目。

　　与内地有着天然地缘优势，加上内地公共交通大发展的难得机遇，港铁这几年也开始深耕内地市场，以公私合营方式运营北京4号线、14号线以及杭州1号线，并于2015年2月获得北京地铁16号线公私合营项目的特许经营协议。在深圳，港铁还拍得了深圳地铁龙华线车辆段地块，并引入“轨道交通＋物业”模式开发了“天颂”住宅项目。在天津，港铁与天津市地下铁道集团有限公司合组的公司竞得地铁6号线北运河站上盖土地使用权，进行综合土地开发。

　　当然，港铁在成长中也面临不小的挑战，比如项目前期投资与后期物业开发回报的统筹规划，国际市场上的水土不服，以及企业经济利益和社会责任两者的平衡等。

　　香港和内地在土地制度和规划法规上存在差异，人口分布和可供开发土地的情况也有不同。港铁模式难以简单复制到内地，需要灵活变通，但这不妨碍其核心理念为中国大城市化解“城市病”提供有益借鉴。

　　轨道交通建设在方便居民出行，提升沿线房地产价格，推动新城扩展与旧城改造，实现人口空间分布均衡化等方面具有巨大的正外部效益。在政府面临财政压力、土地发展资源日益紧缺的情况下，若把这些正外部效应与潜在收益有效转化为轨道建设和长远运营的支撑，则可为城市轨道建设带来新的思路。

　　中国政府在基础设施领域和公共设施建设中，鼓励和推广公私合营模式的探索让港铁对开拓内地市场怀有更多期待。

　　面对内地的巨大市场，港铁在摩拳擦掌的同时也在审慎选择，希望把更多先进的经验运带到内地。在钱果丰看来，这是体现香港“软实力”的一部分。“我们不担心进入内地市场所面临的竞争，有竞争是好事，港铁有这个信心。”(记者樊宇)