“一带一路”战略涉及各个行业，其中基础设施建设是优先领域，目前在谈的港口、机场、高速公路、铁路等项目明显增多。鉴于中国企业在铁路、港口、公路、机场、通信等领域的建设优势，今后将有越来越多的企业走出去。然而，“走得动”“走得好”绝非易事。

　　由中国企业承建的斯里兰卡南部铁路是这个南亚岛国90年来兴建的首条铁路，计划连接“海上丝绸之路”沿线斯里兰卡的两个战略港口——首都科伦坡港和南部的汉班托塔港。据斯里兰卡南部铁路施工方中铁五局项目经理吕兵新介绍，中国企业走出去既需要企业克服水土不服，改善海外项目的商务管理、设计管理、施工管理，也需要国家改善和改革相关融资政策、国企改革考核机制和项目运营方式。

　　目前，中国企业海外项目遇到的常见问题包括以下几个方面：

　　1.“中国速度”成短板

　　中国企业海外承建工程的一大优势是“中国速度”，同样的工程，所需工期一般都低于其它外国企业。但在一些发展中国家，一方面缺失各类工程的监理经验，社会协调能力弱；一方面法律条规虽然陈旧却非常刻板。在这种情况下，“中国速度”有时反而成了短板。

　　以斯里兰卡南部铁路为例，总承包商中国机械进出口有限公司（中机）2009年与斯方业主达成项目承包意向时，项目贷款尚未落实，中机2010年根据业主交付的一张路权图开始规划线路。但是后来发现，这张早期绘制的路权图并没有法律效力，且标识物已发生许多变化。资金到位开始征地施工后，才发现项目路权界不清，沿线地质条件复杂，而斯方业主在拆迁等方面协调能力差，决策缓慢，监理经验匮乏，从而严重影响了工程进度。

　　此外，斯里兰卡的气象条件、环境意识、工作习惯、节假日多等各种状况，也让中国企业尝到了“水土不服”的滋味。

　　吕兵新认为，在这种情况下，不应以国内的工程速度和成本核算来考核企业，而需要做到“经验归零”。在海外从事基础设施建设与在国内从事类似项目完全不同，没有必要用国内速度和国内成本来衡量海外项目成败，在商务、设计、施工等各项问题上均应摒弃在中国工程项目上的惯性思维，学会在国际标准下正常运营，多研究驻在国法律和商业等各项习惯，持续借鉴中资企业在海外合法经营、成功经营的经验，汲取失败经营的教训。

　　2.商务、设计、施工“三权分立”

　　南部铁路是中国企业在海外承建项目中比较典型的“工程总承包”项目。项目由中国进出口银行提供优惠贷款，业主为斯里兰卡交通部，总承包商是中国机械进出口有限公司，施工分包是中铁五局，设计分包则由香港柏诚咨询与中铁五院组成的联合体承担。

　　南部铁路项目总承包方在与业主（交通部）签总承包合同时，将设计方和施工方也列入合同中，这种内部分包模式表面转移了总承包方的风险，却容易削弱承包方与业主的交涉能力，也容易出现商务、设计、施工三大块或自行其是，或互相扯皮，也是出现层层转包、推高造价弊端的原因之一。

　　据了解，这种现象也是中国企业在海外承建大型工程项目的通病之一，不仅容易损害参与企业利益，甚至会影响海外中资基建项目的形象。

　　3.合同认识存在误区

　　吕兵新认为，中资企业走出去，必须形成高度重视合同的习惯。合同是企业规避各类政治风险、金融风险的最重要依据，必须时刻按合同执行并及时维权，按合同约定标准设计、按设计标准施工、交给业主合同约定的产品，这才是真正符合市场规律的海外项目执行方式。

　　他指出，有些走出去的中国企业和项目人员对合同概念存在一个误区，认为超规格、超标准履行合同是有本事。其实，对海外业主来说，既不高就、也不低就才是名副其实的履行合同。

　　4.“中国标准”尚待输出

　　受历史因素影响，“海上丝绸之路”沿线国家在工程标准和材料选择上往往采取英美标准，或在没有法定标准的情况下选择标准较高的数据执行，这都容易使基于中国标准设计、施工的中方人员进退两难。

　　以南部铁路项目为例，业主和监理方往往在设计建设时追求“高大上”，在英国标准和中国标准中择取较高标准执行，或超标准设计，出现反复要求修改设计的情况。但是，设计方则按中国标准体系执行，不愿逾界。目前，一些中国企业参与的项目，高价邀请英美等西方设计师，正是出于这一苦衷。

　　克服这一标准问题，归根到底在于扶持中国企业走出去的同时，要有意、有步骤地逐步推动中国标准和施工规范的输出，主动创造和培育有利于中国企业的海外市场条件。

　　关于如何让中国企业在海外“走得动”“走得好”，吕兵新认为，政府、企业和民间都应与时俱进，创新走出去机制，改变固有思维。

　　首先，有实力的中国企业把商务、设计及施工三个重要环节“一肩挑”，就能最大限度规避现行模式的影响，提升中国企业的国际化实力。

　　其次，商务、设计、施工等不同类型企业组成联合体竞标，以股份化方式形成利益共同体。这种模式还可以尝试引入民间资本，发挥民间资本的“鲶鱼效应”。

　　再次，政府在宏观政策领域需要进一步平衡资源分配，在企业内部形成公平公正的竞标融资环境。

　　第四，中国企业海外开拓要重视培养国际化、年轻化的管理团队。年轻员工与国际接轨能力强，可着力在实践中培养新生力量。