“这是一个15年的梦想。”5月21日，当田元在《剧院魅影》英文巡演版北京发布会的现场，一字一字说出这句话的时候，现场的记者和音乐剧粉丝能够感受到她言语中的兴奋。今年11月，田元所在的北京四海一家文化传播有限公司将首次引进这部享誉全球的知名音乐剧在北京巡演。

　　作为一家专注于音乐剧这一相对小众的文化演出市场的公司，四海一家本身的曝光率并不高，不过其制作的《妈妈咪呀！》和《猫》等知名音乐剧的中文版都取得了票房和口碑的双丰收。身处一个中国音乐剧市场从无到有、从起步到逐渐成熟的时代，田元坚信，中国市场的潜力一定能够助推国内也出现一个“百老汇”或是“伦敦西区”，但这需要对市场培育的耐心以及自身优质内容的支撑。做一家追求内容质量而非速度，先整合不同平台业务再产生价值的“慢公司”，正是四海一家的目标。

　　版权合作：核心是选对产品

　　过去的10多年见证了中国音乐剧市场从无到有的发展进程。可能在几年前，很多国人还不知道音乐剧为何物，不过，在短短几年间，伴随着一些大热剧目在国内巡演的极大成功，国内音乐剧的观众人数也急剧增长，甚至在这个相对小众的市场内，国内也涌现出一批音乐剧的忠实粉丝。伴随着市场的扩容，国内投资音乐剧的资金以翻番的速度猛增，进入音乐剧制作市场的公司越来越多。而在快速发展的市场环境中，四海一家总经理田元和她的团队则一直坚持一条原则，那就是“内容为王”，即不过度追求速度数量，而是将更多的精力放在打造精品内容上，而好的剧目最终能带来丰厚的商业利润。

　　显然，田元对于音乐剧的理解和经营之道深受百老汇的影响。百老汇的成功法则就是“内容为王”。

　　百老汇剧院的兴起大多以独立的戏剧制作人为核心，戏剧制作人同时也是剧院的管理人、甚至是拥有者，Producer-Manager一词本身就体现了制作人在百老汇的重要地位。那些以出租剧场为主、只经营“地产”业务的剧院集团大都面临沉重的财务压力，相反强调自主开发新剧的Jujamcyn Theatres 凭借旗下5个剧场分享了百老汇大街上1/3的收入。

　　国际经验显示，一部经典的剧作能够持续上演数千场，让一个剧场红火数年、甚至是几十年，而《猫》、《剧院魅影》、《悲惨世界》等经典名著更是持续上演了20年之久，它大大降低了剧院的运营成本，并给制作人和投资人贡献了丰厚的利润——成功的剧作在上演的头几年就已经收回了投资，此后的演出收益利润比较高，版权的输出和衍生产品的销售更创造了数倍的附加收益。

　　数据表明，一部内容优质的音乐剧所带来的投资回报率要远远高于电影的回报率。以迪斯尼的经典动画《狮子王》为例，其音乐剧版本上映10年，总销售收入是制作费用的50倍，而其原版电影上映1年，总销售收入仅是其制作费用的11倍。

　　而在内容制作上，比起有些公司一开始就做原创，四海一家则坚定地从引进英文巡演版做起，按田元的话说，要先“真正了解音乐剧是怎么回事，再通过制作世界经典音乐剧的中文版培养自己的制作能力” 。

　　“因为如何把一个好作品的最好品质呈现在舞台上需要整合创意团队、制作团队、运营团队，需要和市场上的合作伙伴一起把它长期运营下去，好的音乐剧肯定不是只演出一场两场，它一定有很多年的生命力。音乐剧是舶来品，因此必须向别人学。”田元介绍道。

　　田元从2000年前后开始接触西方版权公司，通过版权合作，2003年推出了英文巡演版《猫》，2011年推出了《妈妈咪呀！》中文版。中文版《妈妈咪呀！》一周演出6到8场，在全中国24个城市巡演，第一个演出季做了200场，运营费用约7000万元。《妈妈咪呀！》4年的演出加起来达400多场，这样的成绩在中国音乐剧市场上无疑是斐然的。

　　在田元眼中，版权合作是一种很好的合作方式。“一方面，这有利于我们自身的成长。因为我们的合作对象是世界上最优秀的一群人。有很成熟的产品，很成熟的制作团队，和巨人同行能学到东西。”田元称，“另一方面，他们对中国的兴趣也非常大，希望自己的作品在中国获得成功，所以签合同之后我们不是合同的甲、乙方，而是成了一家人，打造优秀产品是共同目标。”

　　不过，谈到《妈妈咪呀！》的这次合作，田元也坦言当时面临着很大压力。“版权方其实愿意来中国，愿意和我们合作，但是一开始他们的压力也很大，觉得我们和世界标准有差距，因此签了版权之后，我们最主要的工作就是来拉近我们和世界之间的距离。”多年后田元说起来还颇有感触。

　　谈及版权合作的核心，田元认为选对产品很重要。她告诉记者，西方有很多音乐剧产品，在世界上有7部音乐剧的票房超过10亿美元，四海一家现在选的都在10亿美元俱乐部里面。

　　不可否认的是，在接触国外音乐剧市场和引入国外经典剧目方面，有中国对外文化集团公司这一国企背景的四海一家具有某种先天优势。

　　她介绍道，“在和国外版权方合作方面，我们并不是惟一渠道，对方可能在中国敲了十家公司的门，但最终选择了我们。比如做《妈妈咪呀！》的时候，我们并不是惟一和对方谈的公司，但是我们抓住了机会。”她表示，“版权合作的成功不是因为我们是‘国家的公司’，而是因为我们是一个讲诚信的公司，我们尊重协议，合作协议上写打造出世界级的精品，我们就一定要讲承诺，要完成这个目标。音乐剧领域是一个很小的圈子，如果打造出的产品是一个二流产品，名誉就会受损。”

　　整合协同：布局音乐剧全产业链

　　剧目的制作是重中之重，不过，如今的四海一家，其业务布局不仅仅是剧目内容生产，而是延伸到产业链的下游，包括专业音乐剧剧场运营和票务销售。而四海一家的目标正是做成一个在这三大核心业务基础上的音乐剧产业生态系统。

　　打造专业的音乐剧剧场的想法很早以前就曾出现在田元脑海中。早在1999年，田元就已经跟《剧院魅影》的版权方真正好公司进行相关的接触和谈判，但是当时制作团队跑遍了北京的剧院，发现没有一家符合《剧院魅影》的基本技术条件。“《歌剧魅影》对场地的要求是观众席上方要有一只巨大的水晶灯，且这个水晶灯要从观众席冲向舞台，这需要极高的安全条件。以往的剧场大多是音乐会剧场的设计，要完成这些装置条件几乎不现实。”田元说，因为上海大剧院进行了相应的改造，所以2004年《剧院魅影》巡演版就先去了上海演出。

　　说起因为剧场的原因而造成16年前《剧院魅影》与北京失之交臂，田元不无遗憾。也是从那时候起，她下定决心，要在制作最好的内容的同时，也给观众最好的剧场体验。

　　2012年，四海一家与金融街集团达成合作意向，将北京的天桥艺术中心打造成为一个专业音乐剧剧场。据田元介绍，当四海一家开始介入天桥艺术中心这一项目时，天桥艺术中心已经完成了设计并且已经完成了地基部分的建设。“如果按照当时那个标准建造还是没有办法满足很多国外的大型音乐剧对剧场的要求，所以我们就建议说能不能改。‘金融街’也是下了很大的决心，觉得既然定位是想做音乐剧，那就按照音乐剧的硬件要求进行建造。所以我们请了一直在为麦金托什和韦伯服务的一个英国专门做音乐剧剧场设计的剧院设计师，让他重新对剧场进行了设计。”她说。

　　在田元看来，我国大部分剧场的设计都是基于德式歌剧院的理念，剧院格局大多为品字型舞台，观众席离舞台很遥远，而歌剧演员为了体现自己的实力也不需戴麦克风。而音乐剧剧场的设计理念则完全不同，音乐剧更多的是强调演员和观众之间的互动，一般剧场的最后一排座席和舞台的距离不超过30米，而音乐剧演员需要戴麦克风，他们不着重体现声音质量，而是着重来用自己的声音打动观众。“我们做了很多工作，希望天桥艺术中心能够成为真正的音乐剧剧场，现在这个目的基本达到了。”田元显得很兴奋。

　　而天桥艺术中心只是四海一家“剧院改造计划”中的一家。据田元透露，四海一家在上海也在参与一个剧场改造项目。“在上海黄浦区有很多剧场资源，其中有一个剧场叫中国大戏院，当地政府有意将这一新中国成立前的老剧场的真正剧场功能恢复起来。我们参与了这个项目，也请了一位英国设计师来设计，希望能实现其音乐剧剧场功能。”她说，这个项目今年6月份已经开始动工，预计明年年底改造过的剧场可以正式亮相。

　　不过，田元也强调，四海一家是一家轻资产的公司，其运作剧场的方式是独立的或者与其他合作方一起获得其运营权，而非投资剧场。而运营的业务范围包括剧场定位、内容规划、演出安排以及相关的艺术教育等。

　　而在剧场运营之外，四海一家也将触角进一步深入到票务销售环节。四海一家旗下的“中演票务通”是一个集演出娱乐、体育比赛及展览博览票务的推广及电子票务于一身的平台。田元把票务通定义为流通环节，是一个观众入口的地方。“现在有一个概念是‘入口飙车’，大家都在围绕客户入口做文章，我们本来就有一个很不错的接入口的渠道，原来没有很好利用，现在希望利用这一入口扩大观众流量，把市场培育大，让整个音乐剧演艺市场有更多观众进来。”田元介绍道：“我认为中演票务通可以提供更多的优惠，提供更多元化的服务，来吸引更多粉丝关注等，可以学习成为音乐剧界的‘猫眼’和‘格瓦拉’。”

　　围绕三大核心业务，四海一家从去年开始正式从一个进行文艺演出项目商业化运营的市场型项目运营公司，向一家平台公司整合转型。“2014年我们的关键词就是整合，今年我们的关键词是协同，而在整合和协同的基础上，到了明年，我们整体的价值才能凸显出来，明年我们的关键词就是有价值。”田元说。

　　眼界长远：培育中国音乐剧市场

　　做音乐剧出身的田元一直坚信，音乐剧的市场会很大。“自从《妈妈咪呀！》成功之后，中国投资音乐剧的数量一直在翻番。我们相信未来5到8年，北上广三地音乐剧市场总量会超过韩国首尔。”田元称。

　　对于四海一家而言，在中国音乐剧市场还处于发展初期的时候，其不仅仅是要做好自己的剧、扩大自己的市场份额，更多是希望培育中国音乐剧观众，开拓中国的音乐剧市场。而这虽然在短期内可能难见效益，但从长期来看，则非常必要。

　　在田元看来，现在我国和西方音乐剧市场的差异，主要是因为我们在一个起步阶段，音乐剧的观众还比较少，但她坚信，随着中国经济的持续发展、中国中产阶级规模的扩大，中国老百姓的审美一定会和世界其他国家有一个趋同性。

　　谈到音乐剧市场的发展，田元以韩国电影和音乐剧市场进行类比。

　　实际上，电影和音乐剧的相关性在韩国得到很好的验证。在韩国，电影市场和音乐剧市场的成长是息息相关的。1995年韩国电影院线的极速增加也带动了电影市场的迅速崛起。电影院不仅出现在城市中心地段，公寓附近也陆续建起影院，2007年时韩国电影市场发展至巅峰。

　　而到了2000年代中期，电影市场迅速崛起后，20至30岁之间的年轻人除了电影，没有别的文化娱乐消费。在这种情况下，代替电影、且差别于电影，同时相对高端的文化娱乐形式急需得到开发，这样的需求自然而然与音乐剧结合起来。在这种情况下，20至30岁之间的年轻观众从电影院转到音乐剧剧场。在年轻人当中，音乐剧的定位成了特别的文化娱乐消费活动。总而言之，2000年中期，音乐剧市场迅速在韩国崛起的原因是，其替代了整个电影市场的饱和状态，取代年轻人主要的文化消费观点。

　　在田元看来，如今，中国的电影市场也在迅速发展，中国电影市场发展后，能否再次提高娱乐产业的潜在力，或许的确可以借鉴韩国相关事例的启示。

　　在这样的判断下，田元和她的团队在运作世界知名音乐剧的巡回版和中文版之外，也在“不计成本”地做着本土的原创小剧场音乐剧，说到底，这就是培育中国音乐剧市场。

　　田元坦言，像四海一家这种体量的公司，做小剧场肯定是赔钱的。“但是我们必须做，因为我们必须培育市场、培育观众，现在所有的欧美电影都想进来中国，那是因为中国的市场是巨大的，但是好的市场必须有好的观众。”田元告诉记者，“为什么百老汇、伦敦西区甚至韩国的大学路能成功，那是因为他们有好的观众，这是核心。在微笑曲线的两端，一端是好的产品，而另一端就是好的观众。”

　　四海一家制作的小剧场音乐剧《寻找初恋》在5个月内于上海一地连续演出160场，原创5D舞台剧《公主的盛宴》也通过4个月时间在京沪两地完成100多场演出。

　　培育市场除了培育观众之外，借鉴韩国的经验，四海一家也将非常多的精力放在了培育自身的演员和明星上。据介绍，四海一家在2011年做中文版《妈妈咪呀！》的时候启动了“中国音乐剧人才库”计划，不惜重金培训符合要求的音乐剧表演及制作人才。2012年与韦伯的真正好公司合作推出《猫》中文版时，也由原版音乐剧的国际制作团队亲自来华对演员进行一对一的实操教学，培养出一批具有实力的中国音乐剧新生代演员。此外，公司在剧组内部建立了竞选机制，每年选出得票率高的演员，在演出空档期送往韩国，接受韩国顶尖音乐剧演员培训机构更专业、更全面的培训。

　　“我们需要培养更多能成为偶像的音乐剧演员。韩国很多明星是从音乐剧舞台被认知，之后有更大的舞台，慢慢成为韩国有影响力的明星。所以韩国用star-marketing的方式，也就是用明星来吸引大众对音乐剧产业的关注，我们将来也会朝这个方向发展。”田元说。