作为最早“走出去”的中国品牌之一，TCL经历了短暂的低谷后终于开始收获海外市场的“红利”——2014年整体营收突破千亿元，增长18.41%，海外市场的贡献达47%；手机销售量达到7340万台，其中近90%来自于海外市场，在拉美市场排名仅次于三星，在美国业务增长达到80%。

　　TCL在融入互联网的同时，也在重新定义着自己，正向着“全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”转型。

　　创新面板 补足短板

　　站在华星光电10万平方米的显示面板生产车间——亚洲最大的单体厂房，一眼望不到边，这里全过程采用智能化生产，所以也一眼望不到人。“华星离开CEO可以，但一刻也离不开智能信息系统。”在TCL集团总裁、深圳华星光电技术有限公司董事薄连明看来，华星光电已经具备了“中国制造2025”的基本特征。

　　对于“中国制造2025”，每个企业都有不同的实现方式，TCL集团董事长李东生的答案是“智能生产+智能管理”，华星光电就是TCL的范本。

　　面板技术是把半导体技术、光学技术、电子技术融合在一起的复杂技术。从白玻璃基板进入生产线到形成产品，需要13.5天，中间要经过金属镀膜、气体沉积等多次物理反应和化学反应过程。复杂的程序，人工无法实现，各工作机台转换都必须通过自动化连接。

　　与智能生产同样重要的是智能管理。早晨7点30分，是华星光电定义的一天开始的时间。每天早晨，管理层都会开“战情分析会”，9块大屏幕实时显示着过去24小时市场、销售、库存、品质、新品开发等9个生产模块的实时信息，高度集成的信息系统会帮助甚至代替管理层在很短时间内完成决策。过去这样的分析会至少需要2至3个小时，而且还不能保证决策准确。

　　每次分析会都是一个从战略到运营，再到绩效的循环起始，这个循环周期越快，企业管理效率越高。“同行业的企业有的一个月循环一次，效率高些的半个月或者一周循环一次，华星光电是每天循环一次。”薄连明认为，生产和管理效率的提高是其绩效领先业界的主要原因。虽然进入行业只有5年，但是目前华星光电已连续8个季度在营业利润率、现金周期、产品良率等指标上居全球第一。

　　华星光电成立之前，我国液晶面板的对外依赖度达到100%，是仅次于石油、芯片、铁矿石的第四大单一进口产品。“没面子”的结果，就是日本、韩国等对我国大陆市场实施技术封锁和价格垄断。

　　韩国当时的政策是，新一代面板生产出来半年后，才允许到中国市场销售；台湾地区也实行N-1策略，进入大陆市场的须比最新产品晚一代。

　　2010年，TCL投资245亿元建设华星光电8.5代液晶面板项目，成为当时深圳建市以来规模最大的投资项目，也是我国首个自主建设的高世代液晶面板项目。随着华星光电生产能力的提升，不仅改变了TCL的产业链格局，还带动国内面板自给率达到31%。华星光电也成为创新大户，2014年，华星光电PCT专利申请量居中国企业第四名。2015年4月，其二期项目实现量产，26万片的产能成为全球最大、盈利水平最高的8.5代线，华星光电高调进入高端显示屏供应商的行列。

　　相信工业的力量

　　网络电视、智能手机、智能手表、APP、视频云服务……TCL在全面发力的同时，也在重新定义自己。“成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团”，TCL转型的目标和战略，代表了李东生对于制造业升级和互联网的态度。

　　去年，TCL对外发布“双+”战略，并与国际化一同构成转型升级的“双轮驱动”。这意味着，TCL首次正式宣布商业模式开始朝互联网方向转型。

　　“‘双+’战略加什么？第一个是智能+互联网，把智能技术和宽带互联网、大数据、云计算这些先进的技术嵌入到产品中；第二个是产品+服务，原来只卖产品，现在还给用户提供基于互联网应用的服务，搭建开放的互联网平台，用我的产品为用户提供最好的体验。”在互联网思维下，李东生依然相信工业的力量。“两个‘+’都要靠产品作支撑，互联网才行得通。”作为带有深厚制造业背景的企业，TCL转型的优势在于其扎实的工业能力，李东生本人则是一位“实业派”的代表人物。

　　他深信，做智能电视，电视企业会比互联网企业有更多胜算，“因为电视技术需要非常深厚的工业能力的积淀，做产品不是那么简单的。”

　　李东生同样深信，智能电视未来会像智能手机一样形成庞大的生态系统。在他看来，未来网购、医疗、教育等生活服务，都会在电视中实现，电视的体验会优于手机，而电视将被重新定义。

　　“中国市场很大，全球市场更大”

　　对国际化，TCL从迈出第一步起就没再动摇，即使是一度被国际业务拖入困境时，仍坚信“走出去”才是机会。

　　10年前对阿尔卡特和汤姆逊全球采购业务的跨国并购，由于对技术换代的误判，以及在业务重组和产业升级的双重压力下，集团出现财务危机。就在外界都在质疑中国企业国际化是否必败时，李东生将出现这种情况的原因归结为“企业的能力与任务不匹配”。他说，“是我们自己有些事情没做好，而不是国际化本身有问题。”

　　在海外业务遇困之后，TCL通过出售业务套现，收缩业务规模，确保资金链健康，但对研发投入保持了高比例，“如果核心能力没有了，以后更加没有机会，收缩业务不能把企业的未来砍掉。”两年后，TCL实现盈利，摘掉了ST的帽子。

　　曾经被认为是“一着不慎，满盘皆输”的并购，经过重整也体现出了价值。目前，TCL在80多个国家和地区设有销售机构，并在全球拥有23个研发机构和21个制造加工基地，75000名员工遍布亚洲、美洲、欧洲。

　　作为最早走出去的“中国制造”，家电领域经历了市场格局的重要变化。“日系制造曾经一统天下，之后被韩系超越，现在中国企业即使不是最领先，也是朝着领先的方向去的。”TCL多媒体CEO郝义认为，随着技术更新迭代，正迎来基于互联网的彩电产品和智能终端的变革，这一定是“中国制造”的机会。