“最近很多人都对我说，去年真为你捏一把汗。”坐在乐视大厦的阳光办公室里，乐视移动公司总裁冯幸接受新京报记者专访时说。去年7月，冯幸辞去联想集团副总裁的职务，加盟了乐视。当时，乐视正处在最困难的时期，各种传闻不断。基于对承诺的坚守，以及对乐视模式的认可，冯幸如期加盟。

　　“小米第一年卖了30万部，乐视手机用户规模第一年要做百万级。”冯幸的话很快得到了验证，乐视手机的业务在快速推进。5月5日，乐视超级手机开启预约，24小时内，超过263万人参与预约。照这个数字，20万台乐视手机5月19日有可能在很短时间售罄。

　　冯幸说，乐视不惧手机红海市场，超级手机正以自定义的生态模式和量产成本定价改变产业格局。乐1手机以高端配置和生态服务，定价1499元起，这会将智能旗舰机的价格从2000元拉到1500元时代。

　　【谈机会】

　　换机时代拼体验

　　新京报：乐视在手机红海里的机会在哪里？

　　冯幸：现在手机市场由换代时期进入换机时期，但硬件高度同质化，所以大家比价格。当年小米把价格打到底线，逆袭所有国产手机厂商，成为第一。最近几年，国内手机厂商都在学小米，但这不是想学就能学成的，企业基因不同。所以，我坚持到乐视来，乐视本身就是互联网品牌，不需要转型。我认为乐视在手机红海里有三板斧，第一板斧要做个好硬件，第二板斧要懂得互联网思维，第三板斧要有极致性价比。

　　新京报：乐视手机会解决用户的哪些痛点？

　　冯幸：体验。好产品不是简单的好硬件，好UI，还要易用。

　　乐视要做生态手机，就是持续为用户提供生态服务，不仅如此我们还提出交会员费减免硬件价格的政策，支持零元购机，乐视实际上成为生态服务运营商。生态手机销售之时，是为用户提供服务的开始，而且我们会提供超值的服务。

　　新京报：也不尽然，现在手机厂商都很重视体验和服务。

　　冯幸：第三方软件下载方便，界面好用，这是一种体验。这些是建立在系统软件的研发设计基础上，总的来讲是大的UI概念。但手机里的大部分应用都不是手机厂商的，大型应用都是第三方的。这就是现在手机行业的格局，即便是有些体验，也是在拼价格。

　　新京报：乐视手机商业模式的护城河有多深，其他厂商很难跨越吗？

　　冯幸：用量产成本定价，这一点是其他厂商难以逾越的护城河。乐视以生态、内容和服务作后盾，这样的商业模式才能支撑乐视手机长期按量产成本定价。

　　【谈商业模式】

　　靠持久的生态服务来赚钱

　　新京报：看到你最近在微博上@雷军，说手机成本定价的事。乐视和小米有什么不一样？

　　冯幸：当年雷军推出小米手机时，性价比的确很震撼。我当时也不明白，怎么能这么便宜。我立即让供应链拆机，供应链说他们也完全可以做出跟它一样的成本，问题在于企业能不能按成本定价。现在看，小米就是一开始赔钱（而已）。现在你可以问一下雷总，小米一年出货6000万部，硬件挣钱不？小米的理念是为发烧而生。乐视是要让所有人都能够以普惠的价格拿到旗舰的智能手机，并且有生态服务。

　　新京报：你认为成本是什么？

　　冯幸：我们都已经把产品的量产成本和Bom单全部公布了，而且正在打擂，欢迎友商来参加，一块晒给用户。

　　新京报：连雷军都没能坚持永远硬件不赚钱，乐视手机要发展壮大，如何保证资金供应？

　　冯幸：乐视不靠硬件挣钱，不表示乐视永远不挣钱。乐视靠什么收入？靠应用和服务，也就是手机所承载的乐视独特的内容、应用和衍生的服务。这就是乐视生态。

　　新京报：具体怎么赚钱？

　　冯幸：首先，有全屏影视会员费，可享受乐视全部的影视内容版权资源。另外，乐视内容会衍生很多服务，比如看演唱会直播，用户需要交钱；如果用户想去现场看，我们有票务系统，一键搞定，但也要收费。由于乐视手机的硬件性能和整个云平台的传送和分发的能力，能让用户如临现场，体验会很好，流畅不卡顿，包括我的音响。我们还会运营很多产品，壁纸、主题。这些足以保证乐视有长期收入。

　　对于用户而言，为优质的内容和服务买单，这种习惯正在形成。

　　新京报：除了“三板斧”、“生态内容服务”外，乐视手机还有哪些杀手锏？

　　冯幸：硬件免费。会员机用户每多交一年全屏影视会员费，硬件减300元。

　　新京报：视频内容很耗流量，在流量方面会有进一步动作吗？

　　冯幸：如果用户买了乐视的会员手机，就会获赠每月最高6G的定向流量。不同地区的不同运营商，会有不同的政策。

　　新京报：总理都说现在流量太贵。这无疑会增加乐视手机成本，算下来，一个会员用户乐视其实赚不了多少钱，搞不好还会亏。乐视手机怎么持续发展？

　　冯幸：乐视的理念是用户至上，赚钱的方法一定能找到但一定要先让用户爽。靠忽悠是骗不了用户，用户会自己判断。

　　【谈加盟】

　　两次会面就做出决定

　　新京报：去年乐视遇到很大的麻烦，你在那个时候加盟乐视，是怎么做这个决定的？

　　冯幸：我去年加盟乐视时，乐视股价连续跌停。第一，我坚信乐视生态战略有很强的生命力，可以抵消现实一些负面。第二，我承诺要加盟，就要去履行。

　　新京报：贾跃亭是怎么说服你的？

　　冯幸：我与他只有两面之交。但我们在乐视生态战略上有高度共识，所以第二次见面后，我就决定要来。

　　新京报：相信以你的层级跳槽乐视做手机会遇到很多阻力，自己也会做权衡，万一失败了怎么办？

　　冯幸：我主要看战略层面，看一些原则性和趋势性的事。我认为方向对了，很多具体问题都可以迎刃而解。

　　新京报：很多在成熟跨国企业的管理者会觉得互联网公司的管理不完善。你在乐视是否也有同感？

　　冯幸：当然，来了以后我就发现，乐视是一家有极强生命力的公司，但在管理基础上有很大的提升空间。如果乐视的管理基础能像成熟大公司那样，乐视未来不可限量。通俗的比喻，乐视的战略是核弹级的，但目前乐视的战果，刚体现出迫击炮弹的水平。

　　新京报：你认为乐视核弹级的战略，应该匹配什么水平的成果？

　　冯幸：乐视除了有不断创新的能力外，我们还有强大的执行力。乐视现在是一家千亿人民币市值的公司，我们认为未来乐视将成为一家市值千亿美元的公司。相比行业的部分传统500强品牌，乐视市值相差无几。

　　【谈生态】

　　正研究如何在海外落地

　　新京报：你的老东家一直把拿各种第一作为目标，乐视是怎么评估最终的目标的？

　　冯幸：最终目标是手机到第一阵营。太量化的事，我现在还不方便说。乐视移动的愿景是要成为一家有价值的，有足够大市值的互联网公司。我们给自己的定义是一家产品、技术和创新驱动的移动互联网公司。至少今天要成为一家千亿人民币市值的移动互联网公司。

　　新京报：你说乐视手机是产品技术驱动的，去年小米手机因知识产权问题海外遇阻，按照乐视的模式，似乎很难有足够的利润来支撑研发投入，怎么保证品牌的创新呢？

　　冯幸：有生态整体的支撑，研发投入不会减，只会增加，研发团队现在就破千人了。另外，乐视手机同步也启动海外业务，我们正在研究乐视生态在海外如何落地。

　　本版采写/新京报记者 林其玲