——对话四川省煤炭产业集团有限责任公司董事长景宏年

　　【核心提示】

　　改革之于我们，不是锦上添花，而是关乎生死

　　只有夕阳企业，没有夕阳产业。只要市场对煤炭还有需求，川煤集团就有生存空间【企业改革背景】

　　我省最大的煤炭生产销售企业，当前受到煤炭量价齐跌带来的挑战。

　　□本报记者 赵若言 董世梅 文/图

　　这个春天，四川省煤炭产业集团有限责任公司（下称川煤集团）的日子并不好过。时值枯水期，原本该旺起来的电煤，却量价齐跌。“已经不是寒冬，这是隆冬。”公司董事长景宏年如是描述企业所处的环境。“改革，是川煤集团不得不做的一件事。”4月20日，一见面，景宏年便表达了与记者畅聊改革的意愿。在他看来，改革，对川煤集团而言，不仅意味着当前脱困，还意味着下一步的转型。

　　做减法

　　从高管开始，减薪10%-30%

　　记者：当前川煤集团处于亏损状态，要脱困，改革从哪儿下手？

　　景宏年：首先是“止血”。今年，我们要把坏的肢体截掉，下决心退出5个常年亏损的煤矿，以减少出血点。这就必然需要处置资源和资产，减员分流。要按照“保一线、控二线、压三线”的原则，压减20%的管理人员，竞争上岗；全员减薪，从我开始，从高管开始，一级带一级，减薪10%-30%不等；多措并举压缩生产成本和费用开支。

　　其次就是“活血”。川煤集团光职工就有5.7万人，要想脱困，“大块头”首先要瘦身，提高内部效率，让机体变得更灵活。今年我们将重点推进三项制度改革，在劳动、人事、薪酬三个方面，激发活力。这是我们改革的重头戏，也是突破口。

　　再次就是有保有压，停建或缓建近期不产出效益的在建项目，把重点放在现有系统的提质增收上来；压减一切非生产性的投资。

　　记者：这样，企业的活力就激发出来了？

　　景宏年：当然不是。我们现在处于防守状态——减成本的速度远远跟不上煤炭降价的速度，所以需要做的还很多。

　　首先，激励与约束的力度都该加大；其次，我们正着手调整管控模式。川煤集团的组建并不是先有“老子”后有“儿子”，我们是先有了各个子公司，而后成立总公司，所以管理边界不够清晰。多头管理，运行自然不会高效，甚至会扯皮。我们正着手梳理并划清这些管理边界，该总公司管的总公司管，该子公司自己管的绝对放权，建立现代企业制度，减少内部的管理耗损，让企业运行更高效。

　　做加法

　　敞开怀抱，引进社会资本

　　记者：除了防守，怎么进攻？

　　景宏年：现在的改革更多是助力我们脱困，但是企业要发展，守着小摊摊是显然不行的。我们也期待通过这轮国资国企改革，实现川煤集团的下一步发展。此前，我们一直希望引进社会资本，通过产权多元化等方式，构建真正意义上的现代企业制度，进而激发发展活力。比如，在云南、贵州，与民营企业一起进行煤炭资源的开发。现在我们在与国药集团谈合作，希望利用他们更有活力、更专业的运作，带活川煤集团系统内部医院的医疗资源。

　　要想与别人“谈恋爱”，还要先把自己扮漂亮，至少要健康。

　　记者：如何健康、漂亮起来？

　　景宏年：只有夕阳的企业，没有夕阳的产业。只要市场对煤炭还有需求，我们就还有生存空间。目前，四川一年消耗煤炭8000万吨，四川自产的只占一半，川煤集团也只占了其中的1500万吨。所以，市场是存在的，需求是现实的，我们的存在是合理的，我们的发展也是可能的、应该的。

　　以前枯水期是别人求着我们卖，现在是我们等着别人买。比如冶金企业对煤炭的含硫要求严格，为了抓住这块市场，我们正在调整工艺，降低含硫成分。只有用各种手段为用户提供符合需求的合格产品，才能立足市场、占领市场。

　　记者：下一步产业怎么布局？

　　景宏年：我们的产业太单一，正在积极、审慎地进行多元化发展。近两年，我们一直致力于在非煤矿山开发利用方面寻找产业突破口，下一步，想利用我们在矿山开采方面的人才、技术储备，开展非煤矿山业务。

　　煤炭机械制造、物流运输等副业则必须放开搞活，让这些既有产业通过产权改革，充分参与市场竞争，改变过度依赖煤炭主业的格局，走出川煤，走出四川，形成自我积累、自我发展的良性循环。