□本报记者 陈岩

　　4月1日下午3点半，位于成都太古里的方所人头攒动，无印良品所属的良品计画株式会社会长松井忠三将在这里开始一场名为“无印良品的改革”的演讲。

　　“会长”这个职务，翻译过来就是董事长，与无印良品的员工私下聊天得知，松井其人，正是将这家售卖生活百货的企业拖出困境、推向辉煌的“灵魂人物”。

　　2014年底，无印良品迎来了全球化战略的重要一步，其首家世界旗舰店在成都开业。也是在这一年，无印良品在中国的门店达到100家。

　　从1980年创立到1999年，无印良品快速成长，实现销售额1066亿日元，利润133亿日元，这一辉煌的业绩被业界称为是“无印成长神话”。

　　但谁也没想到，从顶峰到谷底只有一年之隔。2000年度末，其每股价格只剩2750日元，缩水率达75%。前任社长引咎辞职，面对困难，时任专务董事松井忠三临危受命上任。

　　松井忠三在15年前所面临的局面，可能也是当今很多中国企业家的困境：企业在本土市场已取得一定成功，但在持续壮大和全球化的过程中，门店扩张过快、企业管理跟不上等，造成产品积压、利润下滑，企业岌岌可危。

　　上任不到两个月，松井一把火烧了价值百亿日元的积压产品。但是半年后商品又开始积压，彼时无印良品在全日本超过100家店，各店的销售策略、店堂布置，甚至采购报表都不尽相同，造成商品供应无法在各店间高效配置。

　　松井意识到制度的重要性，着手进行大刀阔斧的标准化改革。最终，形成了一套共13册、1000多页的“MUJI GRAM”手册，从场地布置、商品陈列，到收款业务、待客方法等都有详细规定，“几乎囊括了无印良品的一切”，并定期进行业务考核。这套制度每月都在微调，每个季度都有最新的版本送到员工手中。之后，无印良品的销售业绩高歌猛进，全球化步伐也越走越快。

　　无印良品的经验，适用于国内那种产品有市场，但管理严重滞后的企业。一些中国本土的企业家，他们依靠市场直觉和魄力迅速成长，但是企业逐渐做大，却还依靠“看见什么就立刻处理什么”的视觉管理。殊不知，企业越大，看不到的地方越多，企业进入的国家越多，看不懂的地方也就越多。建立标准化、规范化的现代企业制度才能适应全球化的游戏规则。

　　无印良品在15年前看明白了这一点，而对于中国的很多企业家来说，在“走出去”的道路上，如何从“拍脑袋决策”到“制度化管理”的转型，也正是无印良品带来的启示。

　　采访结束，松井先生在一本他写的书上签了名，并送给记者，书的名字是《无印良品成功90%靠制度》。

　　他试图告诉外界，对于无印良品来说，没有理性的制度建设，又何谈感性的产品美学。