□聂立

　　印尼鹰航总裁兼首席行政官萨达尔曾经直言：“低成本航空只是一种商业模式。”他的言下之意是，低成本航空并不是航空业发展的唯一模式，更不是颠覆传统航空公司的利器。其实，航空业和其他行业一样，多种商业模式并存是正常现象。

　　商业模式创新与技术革命引发的创新存在着本质差异。苹果重新定义智能手机，击垮了诺基亚；数码革命直接葬送了柯达；或许不久的将来，谷歌和特斯拉对汽车的革新可能颠覆传统汽车行业。新技术革命引发的产品创新会直接取代传统产品，消费者存在“非此即彼”的选择，这是替代性效应；商业模式创新并未重新发明新的产品，它只是将传统产品重新排列组合，强调不同的价值主张，而这种价值主张满足了某种新的市场需求。采用不同商业模式的企业，其产品价值主张其实反映了该企业对所处行业的认知。

　　产品价值主张：

　　“软价值”与“硬价值”

　　产品价值主张是企业通过其产品和服务向消费者提供的某种价值，它源自产品要素的排列组合，产品要素又源自产品的层次。科特勒认为任何一种产品都可被分为3个层次：核心利益，即使用价值或效用；有形产品，包括样式、名称、包装等；附加产品，即附加服务或利益，并认为这3个层次是相互联系的有机整体。

　　他的“三层次结构”理论，较好地反映了消费需求的多层面性，特别是解释了消费需求的动机。消费需求的动机和层次对应厂商的则是产品的价值主张。

　　从产品价值主张的角度来看，核心产品是产品的功能价值。形式产品是在功能价值基础上的增值，但仍以实物的“硬价值”为主。附加产品可能是基于“硬价值”上的某种“软价值”，它可能是产品背后的体验价值，如生活方式的体现；或者是象征价值，如使用某种产品来表达自我；或者是某种区隔价值，如通过使用某种产品进行自我身份认同，将自己区别于他人。

　　产品价值主张可以分为“硬价值”和“软价值”。“硬价值”是“软价值”的基础，“软价值”是“硬价值”的延伸与增值。行业不同，性质迥异。有的行业天生具有高溢出价值的潜质，即有创造“软价值”的潜力；有的行业似乎难逃“微笑曲线”底部的厄运，即停留在创造“硬价值”阶段。然而，行业性质不是产品价值主张的决定性因素，企业的认知也是重要的影响因子。

　　回归“硬价值”：

　　亚洲航空的实践

　　航空业兴起之初，航空旅行不是简单的交通运输方式，也不仅是自我炫耀的消费方式，它已经成为身份象征的标志。因此，航空旅行自兴起以来就拥有高贵的基因，传统航空公司提供的不仅是航空位移，还包括大量的高端服务，以体现旅客的与众不同之处。相对位移这一“硬价值”，“软价值”才是航空旅行的重心。

　　随着航空技术进步、行政管制放松、运力增加、机票低廉化和民众收入水平的提高，航空业的大众化趋势日益明显。航空旅行已经回归到运输形态这一基础功能，“软价值”开始衰落，“硬价值”开始占据主导地位。正是基于这一背景，低成本航空开始崛起。相对于传统航空公司，低成本航空取消了餐饮等不必要的附加服务，但是倾尽全力为旅客提供安全、便捷和准时的位移，而这正是旅客最为看重的“硬价值”。因为航空旅行只是旅客满足某种需求的手段，这种需求可能是公商务出差，也可能是探亲旅游等。低成本航空是将产品价值主张从“软价值”转变为“硬价值”的典范。

　　作为低成本航空业的翘楚，亚洲航空致力于为旅客提供低廉票价，兑现“现在人人都能飞”的承诺，将服务群体锁定为仅需基本旅行服务的旅客，取消多余的服务项目，以低廉的票价作为回馈。在航空产品设计上，为凸显“硬价值”，亚航既做“加法”，又做“减法”。

　　虽然2014年12月28日亚航发生了一起空难，但不能磨灭其对安全的持续追求。亚洲航空的空客A320机队是亚洲地区最年轻的机队，平均服役时间仅为3.5年。亚航对任何不符合安全规定的做法采取“零容忍”原则，通过正确的教育训练、工作实务、风险管理达到安全要求。在便捷性上，亚航航班的平均周转时间只有25分钟，将所有航班的地面滞留时间缩短、飞行时间增加，实现最大效益，进而实现高飞机使用率、低成本，以及较高的航班运营与人员工作效率的目标。在性价比上，亚航几乎以一年一次的频率推出“100万张免费机票”促销活动，低廉的机票也是常态。但是，亚航取消了不必要的服务，短途班机上没有娱乐设施，每个航班一般只配备4名空姐。她们不但提供基本服务，而且要负责销售8元的矿泉水、16元的杯面等，这和传统航空公司大相径庭。

　　低成本航空可能面临的困境

　　低成本航空并未引导航空业实施技术变革、发明全新的产品，它只是重新排列组合产品固有的价值元素，通过强调某些属性而形成新的价值主张。低成本航空有其创新之处，但作为商业模式本身，它亦存在局限性，甚至可能走入某种困境。

　　这些困境包括：一是回归“硬价值”，本质上迫使低成本航空“一脚踩到底”，没有回旋余地。这将使低成本航空在产品定位、品牌定位上的“低价”形象深入人心，低成本航空再试图向“软价值”突围，将困难重重。

　　二是“硬价值”容易被模仿与超越。聚焦于“硬价值”的竞争，更多是器物层面的竞争，初创企业不一定具有强大且持续性的先发优势。

　　三是严格控制成本的巨大压力将永远伴随着低成本航空。低成本航空高性价比的“硬价值”供给，本质上源自价值链的创新，而价值链的创新源头又是低成本创新。航空业是资金密集型行业，固定成本高昂，航空公司的成本受燃油、机场等诸多客观因素的影响，低成本航空自身能够控制的成本有限。因此，持续的且强于其他竞争对手的成本控制能力是必要的。

　　四是低成本航空面临的竞争将更加激烈。航空业的公共产品属性意味着航空公司容易成立并进入市场，但是经营不善却难以有效退出市场，行政干预将成为常态。低成本航空公司纷纷成立，市场运力增加，即使是传统航空公司，为维持基本客座率水平也不得不参与价格竞争。在价格这一“硬价值”层面上，如果各种类型的航空公司平分秋色，低成本航空的差异化优势可能成为其劣势。因为其“软价值”太少，即使具备，也不是免费的。

　　五是“硬价值”的回归将“招惹”更多的替代竞争者。“硬价值”本质是降至行业需求的基本属性，那么，低成本航空业，尤其是短程航线，将受到高铁网络的严重冲击。因为其本质都是交通运输方式，都是提供位移服务的厂商。

　　低成本航空想要走出困境，可行的路径是在发挥低成本优势和创造高性价比的“硬价值”的基础上，在附加增值服务上进行革新，使盈利模式更加多元化。总而言之，既要有效“节流”，还需更多“开源”，低成本航空才能获得持续性的竞争优势。