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向沃尔玛学习低毛利高效率

  • 发布时间:2015-03-16 02:33:10  来源:中华工商时报  作者:佚名  责任编辑:罗伯特

  谈完同仁堂和海底捞,我要说的第三间公司是沃尔玛。

  52年前,老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%,这其实是很黑的。老山姆就想,我能不能只赚别人一半的钱,只做22%的毛利率呢?天天平价,销量可以是别人的好几倍,肯定能挣钱。

  所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。

  但是仔细想想,当别的连锁店赚45%的时候,沃尔玛只做22%,理论上肯定是不赚钱的,而且亏得很厉害,这是市场竞争的原则。

  老山姆琢磨了很久,心想只要便宜100美元,美国人就会愿意开车到10英里以外。所以他就不在市中心办,而是找了一个旧仓库,把所有的成本降到最低,就算毛利率只有22%,他也还有几个点的净利润。

  结果,沃尔玛用了30年就成为世界第一,这就是高效率。

  我们的商学院教了一堆错误的观念,包括我们这些投资者们,永远在问:“可不可以有更高的毛利率?”当然可以,骗用户呗!要么偷工减料,要么就涨价,还有别的方式能提高毛利率吗?

  我现在投资,特不喜欢毛利率很高的。中国市场上什么东西都贵得离谱,稍微好一点儿的东西就很贵。

  3年前,我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO张宏江,是从美国回来的,原来是微软的工程院院长。他一下飞机,就租了辆车直奔Costco(好市多,美国最大的连锁会员制仓储量贩店),后来同行的七八个人也去了,回来以后都很激动。

  我感到很奇怪,猎豹移动的傅盛就给我举例,两个新秀丽牌子的大箱子,平时在国内大概卖9000多元人民币,Costco只要150美元,合900元人民币。

  美国的房子、土地、人工什么的,都贵,但这两个箱子,价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资,却要付10倍的价钱,这是为什么?

  我后来研究Costco发现,这个公司确实厉害。他们的信条是:所有的东西,定价只有1%-14%的毛利率。

  任何东西的定价要超过14%的毛利率,就要经过CEO批准,还要再经过董事会批准,非常麻烦。我看了他们的财报,7%的平均毛利率,在美国做大型连锁零售,这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利,要买东西的必须成为会员。2000多万的会员,每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4,每种东西只有两三个品牌,都超级好,也超级便宜。结果我们都成了Costco的会员。

  所以我想探究的一个问题是,一个公司的毛利率越高,真的越好吗?毛利率高的公司,效率一定很低的。

  在低毛利的情况下,怎么高效率的工作才是厉害的地方。

  小米刚开始是零毛利的,依靠大规模的生产,大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于,把小米的整体运作成本控制在5%以内。前年是4.1%,去年是4.3%,不谦虚地讲,我们是全球运作效率最高的公司。

  所以我们一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我们的哲学是:少就是多,一定要专注。我们的模式太复杂了,简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂,然后再把复杂的事情做简单。

  沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价,高效率就是王道,没有高效率,这个公司会赔得一塌糊涂。

  我一直在想,做电子商务为什么损失那么大,要烧那么多钱呢?小米也是电子商务,我们还赚钱。我不记得在哪里看过一句话,说企业不赚钱就是犯罪,企业的社会使命就是要赚钱提高效率。但是类似于亚马逊的神话,只有贝佐斯做到了,一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户,又要赚钱,就只能用所有的聪明才智来提高效率。

  提高效率不等于克扣员工。小米有7500人,5000人是服务部门,研发运作部门只有2500人,以我们今年预计750亿元到800亿元的营业额来说,我觉得已经是天下无敌了,这需要什么样的运作效率呢?

  所以,我们雇每一个人的时候,都需要精挑细选。我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人,对于我们这样一个高效率的公司来说,是我们最重要的资产。我们尽量少雇人,对这些人却有一个要求:前两三百人,全部十年以上经验。因为只有这样的经验,才能使一个公司高速发展而不翻车。

  最后整体总结:做小米的时候,我真正学习的是这几家公司:同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。

  我们像同仁堂一样做产品,货真价实,有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西,如果做得不好,请大家原谅,因为我们也只干了3年,还需要时间。

  第二点,向海底捞学用户服务,做超预期的口碑。今天的时间很短,就不展开讲了。

  第三点,向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商,是实业的,涉及到实业,我觉得还是效率制胜。当然,提高效率有两种方式,一种是柳传志先生讲的拧毛巾,我也很认同,不过我用的是另外一种,模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉,少做事,用最聪明的人简化流程。

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