“我2014年做了一件事，让汉王走进合伙人时代。”接受专访的是姚刚，汉王科技总裁。

　　连年亏损，一度让这家自主创新的科技型企业士气低迷。但2014年的一系列动作又让其重现生机，实现从2013年的两亿亏损到2014年前三季度实现约500万元净利润的逆袭。姚刚将这些举措归结为一条：“说白了，就是让掌握核心技术或在销售、管理等方面上具有决定性作用的人持有股份，一起做事。”

　　基于对大趋势的两个判断，姚刚觉得进入合伙人时代迫在眉睫。

　　“首先，技术能否成为一个保障企业发展的壁垒？技术壁垒可以维持多长时间？”姚刚认为，在信息资源共享的数据爆发时代，壁垒已非常脆弱，尤其是应用型技术。如果不能半年或一年内形成品牌或者技术相对领先的市场，其优势将不再明显。

　　“第二，员工群体的诉求在变化。现在很多人不是为了生存而生活，而是为了发展而生活。”姚刚直言，科技型企业最核心的不是房和地，也不是机器设备，而是人的大脑。想留住人才，高工资已不再是最有力的诱惑。因此一定要让核心人员参与入股。

　　会计学博士出身的姚刚，在财务、投资及管理等方面具有丰富实践经验。2013年，姚刚应邀加盟汉王科技管理层，开始在汉王科技推行管理架构上的改革。

　　之前，汉王是由营销中心、大客户部、研发中心和供应链中心等职能部门组成的公司结构，调整过后，汉王科技由直线职能下的各大中心制，变为以事业部为基础的母子公司制。

　　依托具有自主领先的手写技术，OCR（光学字符识别）技术，人脸识别技术和触控技术，汉王科技业务被拆分为六大板块：汉王国粹、汉王智学、汉王智远、汉王蓝天、汉王鹏泰和汉王数字。

　　“原来的部门按照业务板块重新分类，分别归属于各自子公司。研发、市场、销售、采购、生产由于实现了一体化，就能非常迅速地适应市场变化。”姚刚告诉本报记者。

　　与之配合的合伙人机制，则指管理层出资，在各自负责子公司中持有股份，而后汉王科技承诺，三至五年内，在达成一定业绩之后，这些持股人可以行使让母公司回购其股份的义务。也就是说，那时这些持股人持有的是汉王上市公司的股份，他们很有可能因此实现财务自由。此举极大地调动了全员积极性。

　　“大家的精神面貌都不一样了。”姚刚描述道。

　　姚刚希望通过这种方式，使管理层和员工与汉王科技形成长期、深度、强绑定的合伙关系，成为利益共同体。一个非常典型的例子就是，对于广告经费的投入，某子公司慎之又慎，这在以前可不是这样。

　　扭亏为盈，成为姚刚实施合伙人制度的直接效果，也成为中关村IT高管们的研究对象。IT高管会组织的四周年活动，就走进汉王，邀请姚刚介绍了一年以来的心得。

　　“现在看来，公司组织的发展规律就是不断扁平化，每个细胞健康，机体才会健康。合伙人时代的思考对于很多公司都适用。”姚刚说。