□王文奇

　　风险共担/利益共享合作模式是目前飞机制造业最新的研制模式，它改变了沿袭多年的制造商与供应商单纯的订单合同关系。在现代民机研制中，制造商将越来越多的飞机部件设计生产转包给供应商，形成了共同分享利益且承担风险的合作伙伴关系。风险共担/利益共享合作模式的兴起，对世界航空制造业产生了重大影响。

　　民机研制成本不断降低

　　民用飞机从诞生的那一天起，就是一个集多种专业和技能的产品，其全部零部件的生产和装配工作从来就不是一个制造单位能完成的。民用飞机从设计、验证、制造到最终交付，需要成千上万个部门的协同合作。但在一个相当长的时期内，飞机的设计制造都是在本国或经济体内完成的。而采用风险共担/利益共享合作模式，供应商不仅要负责生产部件，而且要从一开始就参与项目的投资，承担一定份额的风险，并按照一定比例获得利润。

　　这样一来，项目的发起者就摒弃了传统的飞机制造商的角色，变成了供应链的集成商，将一个个分布在全球各地的设计和制造商团队，整合成一个组织严密的系统。可以说，这种模式是为了更好地适应民机制造业投入多、周期长、资金密集等大风险的特征而产生的，在国际航空工业界已被广泛采用。波音、空客等国际知名的飞机制造商在大型飞机项目中都采用过这种模式，并且收到了明显成效。

　　风险共担/利益共享合作模式的出现，顺应了世界航空业发展的潮流。在研制成本不断增加、市场竞争日趋激烈的情况下，制造商要想获得更多的市场份额，必须降低研制成本，缩短生产周期，而风险合作/利益共享合作模式正是实现这一目标的有效途径。在市场竞争加剧、利润空间不断被压缩的双重压力下，波音公司就采取了与供应商结为风险合作/利益共享合作伙伴关系的策略，目的是降低整个供应链成本，这在波音787项目中体现得尤为明显。

　　按价值计算，在波音787的400多万个零部件中，波音公司只承担了尾翼和最后总装大约10%的任务，其余生产则由全球10多个合作伙伴完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚和中国等多个国家和地区的供应商。与早期的飞机研制项目相比，波音787的供应商都被要求消化吸收非重复性成本（即一次性成本），这样波音就将前期研制的大量成本和风险转移给了供应商。

　　供应链上的变革

　　航空制造业是一个有着非常高的进入门槛的行业。民用飞机制造业拥有广泛、深入且多层级的供应商代表系，其中一级供应商主要由飞机结构（机身、机翼、起落架、客舱系统和部件）供应商、发动机供应商和航空电子设备供应商组成。

　　随着竞争的日趋激烈，在产品进入市场时间越来越短的背景下，制造商要在市场竞争中赢得主动，必须缩短新产品的研制周期。为此，制造商将降低研制成本、缩短进入市场周期的突破口放在了供应链的变革上，将越来越多的部件外包给供应商，将研制风险转嫁给出去。20世纪90年代，在波音777项目研发之时，国外供应商的参与份额增至30%，到波音787项目时已达到70%。

　　波音与日本航空业的合作关系始于上世纪70年代。财团法人日本飞机开发公司（JADC）是一家获得日本政府支持的航空企业集团，旗下拥有三菱重工、川崎重工和富士重工3家企业，从波音767开始负责波音的外包工作，提供机身面板、空气动力整流罩、起落架舱门和机翼翼梁肋等零部件，相当于波音767机身结构的15%。在波音777项目中，三菱重工、川崎重工和富士重工在结构设计、制造及测试等方面有了更高的参与度，承担了20%的任务，包括机身面板与舱门、机翼中段、机翼根部整流罩以及机翼翼梁肋等。日本政府为波音777项目提供了大量的资金支持，日本开发银行和日本进出口银行为其提供了飞机开发及进口专项贷款。

　　全球航空工业公司（由达拉斯的沃特飞机工业公司和意大利的阿莱尼亚飞机公司成立的合资企业）承担了波音787机身结构26%的制造任务，包括水平安定面以及飞机机身的中段和后段等部件。法国梅西埃·道蒂公司也承担了多项制造任务，包括起落架结构和电刹车等产品。

　　波音787是一个由遍布全球的生产者共同制造的国际化产物。按照波音庞大的全球专业化协作生产计划，在波音787上的400多万个零部件中，供应商按照波音制定的统一规格生产零件，再将各自完成的部分经物流渠道进行中转，最终汇集到波音总装厂的只有已经完成组装的六个主要构件，极大地提高了飞机的生产效率。

　　风险合作是把双刃剑

　　风险共担/利益共享合作模式一旦失控，对项目也可能造成不可估量的损失。波音公司决定将波音787项目70%的任务外包给供应商，这一决定带来的后果是一级供应商发现波音分包给他们的业务规模和范围都非常大，超出了他们的自身能力，最终导致产品交付延迟。2008年3月，波音787梦想飞机在埃弗雷特工厂正式开始总装，波音发现从世界各地汇集到总装厂的部件经常出现尺寸误差超标的问题，导致各部分机体无法接合，延误了生产。最终，首架飞机于2009年12月15日成功首飞，2011年9月25日交付给全日空航空。从立项到交付，比原定计划延迟了3年多。而2013年初，全日空波音787飞机锂电池起火，最终引发波音787运营停飞的“多米诺骨牌”事件，揭露了这个世界上最复杂的生产线的隐秘短板，在缺乏对供应商有效管控的情况下潜藏着一定的风险。

　　波音787停飞事件，使全球航空制造业对风险共担/利益共享合作模式进行了认真反思。2013年，波音进一步加强了对供应链的管理，波音的雇员几乎每天都会出现在供应商现场，增加与供应商的日常交流，包括生产计划的执行和质量管控等，同时还协助主供应商对低级别供应商进行评估检查。在应对供应链的突发情况方面，波音制订了多种应急方案，其中包括当供应商无法完成工作时，波音机械师将代为完成等。

　　风险合作/利益共享合作模式是目前世界航空制造业运用最广、收效最明显的新型制造商与供应商合作模式。任何一种管理模式都不可能十全十美，对于风险合作/利益共享合作模式的利弊，应该本着客观的态度来看待，只有坚持持续改进、不断完善的理念，才能发挥它的最大作用。

　　中国民机制造业早在上世纪90年代的MD-90项目中，就首次采用了国际上流行的主制造商—供应商管理模式，改变了过去一厂一所研制的模式，为中国民机发展积累了经验。目前，ARJ21新支线飞机和C919大型客机项目相继采用了主制造商—供应商的管理模式。业内人士指出，国产民机产业要尽快消除与发达国家的差距，必须走创新发展的道路。要根据自身特点，着力在供应商资质认可、业绩考核、管理渠道、管理机制、管理机构等方面采取有力措施，构建具有自身特色的主制造商—供应商管理体系。

　　确保风险共担/利益共享合作模式的正常运行，减少风险，核心是主制造商要保持对一级供应商持续的管控，使整个供应链处于良好的受控状态。