时光的轮盘流转到1998年。

　　这年被称为中国白酒的“灾难年”。而早在1997年7月爆发的东南亚金融危机强震，仍旧在某种程度上波及到中国经济的一些领域。

　　和1990年代不同的是，在步入市场经济快车道后，中国的白酒业呈现出严重的两极分化，行业新秀也随之诞生。出现了一些夺目的黑马，很多名酒和名不见经传的一般白酒都处于相同起跑线上，昔日英雄纷纷落马。

　　1998年2月，山西朔州发生了震惊全国的毒酒事件。随后，某品牌酒在以3.2亿元的天价夺下广告标王之后，白酒业陷入深渊。紧接着，国家有关部门发布禁令：白酒广告限播，不允许参加“标王”竞争。

　　茅台集团元老季克良在受访时回忆：“1992年到1998年这个时期是非常有意思的时期，一方面贵州48家白酒企业，除了茅台和另外两家企业之外，几乎全军覆没，要知道在上世纪80年代，贵州酒在全国都很风行的，但许多企业在90年代中期垮下去后，至今尚未恢复元气。”

　　在这场白酒业灾难年中，茅台同样未能拔足旋涡：从往昔的“车水马龙”陷入“门可罗雀”的冷场。

　　1998年7月，袁仁国被委任为茅台集团的新一代掌门，任职茅台集团的董事长和总经理，全面负责茅台的市场营销工作。

　　袁仁国在就职演讲中说，茅台若要在市场上赢得更多空间，需要唱好三首歌：《国歌》(“最危急的时候”)、《国际歌》(“从来就没有救世主”)、《西游记》主题歌(“路在何方，路就在脚下”)。

　　他接着慷概陈词：要真正树立以市场为中心理念，彻底抛弃“皇帝女儿不愁嫁”的陈旧观念，坚持生产围绕销售转，销售围绕市场转。

　　这一年，茅台的年销售计划是2000吨，直到袁仁国履新之时，茅台的大半年的销售才达到700吨，离原销售计划尚有1300吨的空缺。要想在剩下的短短5个月里完成任务，这几乎成了一个近乎奢侈的愿望。

　　8月，茅台逆势而上，组建了茅台历史上第一支17人的销售队伍，“生产围绕销售转，销售围绕市场转”——从这一年开始，茅台正式逐鹿大江南北，问鼎市场。

　　袁仁国在全厂招的20多个营销员，在20多个茅台集团的中层干部带领下，主动出击全国白酒市场，使茅台酒厂当年在短短的5个月里超额完成了2000吨的销售任务，销售收入达到8亿元。

　　自1998年以来，茅台集团的销售收入每年都以两位数的速度增长，而其辐射范围较广的29个区域的营销网络，也跻身为国内白酒业中最健全的营销网络。

　　在后来接受媒体采访时，袁仁国说，1998年改革至今，“茅台集团的增长速度，相当于又建了一个茅台酒厂”。

　　回望1998年的危机，给茅台带来的不是萎缩，更不是灭顶之灾，而是持续至今的高速增长。从成功兼并习酒，到茅台股份公司上市，再到连年进入英国《金融时报》、美国《福布斯》杂志评选排行榜。

　　(文字:金剑)