网游创始人的“鸟兽散”剧情

　　“创业容易守业难”的现状意味着创始人还需学习更多的管理沟通技巧。

　　几乎四分之三的创始人首席执行官是被解雇、而非自愿离职的。这些创始人遭到解雇的主要原因是，大多数创始人并不特别适合长期担任首席执行官，但他们发现交出控制权是一种极为痛苦的损失。随着公司发展壮大，其成功往往暴露出创始人缺乏管理技巧，从而加速了不得不“交棒”那一天的到来

　　对一个非游戏圈的人来说，宝开工作室多少有些陌生，但提及《植物大战僵尸》这个游戏那几乎无人不晓。这家年收入上亿的公司却没能留住“当家元老”。9月8日有国外媒体报道称，宝开工作室总经理约翰·维奇（John Vechey）宣布将离开公司。维奇是宝开联合创始人之一，同时也是最后一个离开的初创团队成员。

　　而事实上，不仅在互联网行业，许多公司都存在了创始人最终离去的现象，有些是“功成名退”，有些则是被企业“踢走”。专家通过研究发现，这些创始人“离家出走”的案例背后，大多与创始人缺乏企业管理经验有关，“创业容易守业难”的普遍状况标志着拥有技术背景的创始人还需要学习更多的管理沟通技巧。

　　那些出走的创始人

　　“EA（美国艺电，宝开为其旗下子公司）前景光明，我一直相信安德鲁（EA首席执行官）将玩家置于第一位的企业愿景。对EA和宝开来说，最好的日子还在未来。我期待看到游戏开发团队做出真正的电子艺术。”这是维奇在宣布离职消息的同时，发布致宝开员工的公开信中的一部分内容。

　　2000年3月，维奇等人创立宝开工作室，该工作室于2011年7月被EA收购。在公开信中，维奇对自己的远期规划，以及是否继续留在游戏行业并未明确表态。

　　“我会花一些时间与环保新闻非盈利性机构Grist.org合作，我是那家机构的董事会成员之一。此外，我将加入一些非暴力研讨会，将我作为一名Quaker会员学到的东西付诸实践，探索和平和社会公义方面的问题，例如取消战争、监狱改革、贫穷以及种族和性别特权带来的影响。”维奇说。

　　“至于今后如何，我不清楚。也许我会继续非盈利性工作，也许创立一家新公司，也许加入一家大公司。”

　　维奇的离开意味着宝开公司的初创团队集体“走光”。而对于每天都能经历斗转星移变化的互联网行业，离开自己辛勤耕耘公司的创始人，绝不止维奇一人。

　　著名的Facebook创始人之一爱德华多·萨维林便是被公司早早地“挤出”的一员。你也许看过《社交网络》这部电影，这部电影叙述了萨维林与扎克伯格之间的纠葛。虽说电影难免有艺术的处理，但艺术毕竟也源于生活，基于事实。

　　事实便是，自从扎克伯格2005年稀释了萨维林的股份，并设法将他逐出公司，萨维林就已经是个不折不扣的局外人了。据《华尔街日报》的报道称，在股份进一步稀释以及出售了部分股份之后，萨维林现在的Facebook持股比例约为2%。

　　IPO之后，萨维林所持Facebook股票将价值数十亿美元。而对于这笔巨额资产，萨维林似乎并没有明确的使用方向。他说：“这些能让我做些什么呢？能帮助别人做什么呢？目前，我还不确定如何利用。”

　　苹果的联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）与乔布斯在1976年4月1日创建了苹果公司，并一手缔造了Apple I和Apple II这两台创造了个人电脑革命的原型机。因为飞机事故，沃兹尼亚克于 1987 年离开了苹果公司，创办了专事设计万用遥控器的CL9公司。1988年，为了想多花点时间陪伴孩子，沃兹离开CL9公司，专心当起全职父亲。如今，沃兹尼亚克在加州Los Gatos的学校区向五到八年纪的学生教授计算机课程。

　　有人帮沃兹尼亚克算了一笔账，在苹果上市之后，他大概赚了1.5亿—2.5亿美元，然而在经历过离婚、失败的摇滚演唱会以及其他投资之后，他的财富损失近半。作为第一号雇员，沃兹尼亚克仍然每年从苹果领取12000美元的挂名薪水。

　　当然，因为种种原因离开公司的创始人也并非都聚集在互联网行业。著名服装公司American Apparel前老板多夫·查尼（Dov Charney）便是知名创始人被解雇的最新例子。这位多次因为性骚扰女性员工而陷入官司的创始人，行为举止一向被贴上“另类”的标签。一系列负面的新闻终于让董事会忍无可忍地“造反”，最终罢免了这位创始人。而与许多自恋的创始人相似的是，查尼对于自己的“被解雇”备感意外。

　　认清创业初衷

　　为什么这些创始人最终都会离开自己辛勤耕耘，并且好不容易有所成绩的公司？

　　带着这样的疑问，记者采访了浦发硅谷银行副行长兼资金财务部总经理邵楚婴。在她看来，许多初创企业一开始的确是创始人的想法比较重要，因为对于创新科技领域的企业运转初期最重要的是技术或产品，而随着企业进一步的扩大，不少只是单纯拥有技术背景的创业者便会凸显自身在领导力方面的薄弱，于是企业的管理问题便会层出不穷。

　　在记者进行这次采访过程中，邵楚婴正在出席由共青团上海市委员会指导，上海市学联主办，高顿财经冠名赞助的“高顿财经杯”未来商界精英挑战赛启动仪式。在仪式上，邵楚婴也是不断强调，当前企业需要的人才不仅仅是专业技能强，而且还应具备出色的管理能力和优秀的战略思维。

　　“一般当科技类企业初具规模时，没有充分管理经验和能力的创始人会聘请职业经理人，而他们自己专注在技术研发上。”邵楚婴告诉记者，“但我们也发现，在管理理念或利益分配等方面许多职业经理人会与创始人之间发生矛盾，也有一些令人非常遗憾的案例，创始人与职业经理人之间的矛盾激化，甚至于影响到整个企业的正常运行。”

　　哈佛商学院创业学教授诺姆·沃瑟曼（Noam Wasserman）在他的《创始人的困境》（The Founder’s Dilemmas）一书中，做出了更为详细的分析。

　　沃瑟曼援引研究称，几乎四分之三的创始人首席执行官是被解雇、而非自愿离职的。这些创始人遭到解雇的主要原因是，大多数创始人并不特别适合长期担任首席执行官，但他们发现交出控制权是一种极为痛苦的损失。随着公司发展壮大，其成功往往暴露出创始人缺乏管理技巧，从而加速了不得不“交棒”那一天的到来。

　　“在面对这一问题时，我认为要先看清创业的初衷是什么。”浦发硅谷银行人力资源部总经理杨鲜红在接受《国际金融报》记者采访时表示，“包括谷歌、Facebook都是硅谷银行在美国的客户，我们发现之所以硅谷会涌现那么多成功的初创公司，这与许多美国年轻人专注创业，希望通过创业来体现自我价值对社会乃至世界有所贡献。但我们也发现有一些创始人的初衷只是为了赚钱，一旦达到这个目的后，就很难持之以恒地去运作自己的企业。”

　　一些创始人在发现自己的创业目的已经达到后会选择聪明地功成身退。在线贺卡业务企业Moonpig的创始人尼克·詹金斯（Nick Jenkins）在创办企业8年后将董事总经理的职位交给原运营总监。发明无集尘袋吸尘器的詹姆斯·戴森爵士（Sir James Dyson）在2001年任命马丁·麦克科特（Martin McCourt）经营自己的公司，自己当“总工程师”。詹金斯和戴森都明白自己的优势所在，或许他们还意识到，创办企业、而不是运营企业才是他们最喜欢做的事情。

　　沃瑟曼也强调，“成功的创始人CEO是极为罕见的”。他的理论是，创始人应该做出取舍：要么成为君主，要么变得有钱——他们不太可能同时实现两个目标。这在一定程度上是因为创始人往往与自己创办的企业有很强的情感联系。这种眷恋可能导致他们失去洞察力，而且还会扭曲创始人的动机。不带感情的外部投资者，如风险资本家或者上市公司的股东，为公司提供融资不是为了改变世界：他们支持公司是为了获得财务回报。这些不同目标可能引发冲突，导致创始人被赶出门。

　　离开的最佳时间

　　多家创业公司创始人、Twitter企业战略总监阿兰德·基尔（Elad Gil）此前发表博客文章称，资金断裂和创始团队意见不合，是创新企业以失败收场的两大主因。基尔指出，“通过与一位孵化器创始人的攀谈，我发现大约20%的创新企业在进入孵化器之后，会因为创始人的问题而失败。”

　　对于企业创始人而言，最不愿意看到的便是自己一手创办的企业最终因为自己的原因而倒闭，因此在正确的时间功成名退不乏是一个不错的抉择。那么，创始人离开的最佳时间是什么呢？

　　对此，正略钧策管理咨询顾问刘永选认为，不同类型的创始人离开企业的最佳时间也是不同的。刘永选将创始人分为以下几种类型：

　　明星型。这类创始人有着明确的愿景与极大的热情，具有强烈的个人魅力和影响力，能够影响员工的信念与行为，能够鼓舞、激励员工追随自己的事业，并奉献出智慧与才能。苹果公司创始人就是典型的明星型创始人，被人看作具有“现实扭曲场”的能力，因此获得了大量精英的追随，从而创造了一系列改变世界的产品。

　　创业型。这类创始人善于识别机会，抓住机会，并转化为成功的商业模式。他们最大的动力与热情在于创造一家企业，而不是经营一家企业。这种类型的创始人有一个不良的变体，可以成为“投机型”。改革开放以来，中国最不缺少的就是机会，所以一些创始人过于追逐机会，一个接一个开发新的业务或公司，管理一塌糊涂，很有可能内部能力培养跟不上扩张的速度而失败，被机会“撑死”，而不是“饿死”。

　　持续型。这类创始人关注的不是个人的成就与名利，而是一家组织的持续发展、基业长青；关注的不是一时的成功，而是持续的成功。他们关注的是组织能力的打造。比如王石，早就已经实现从企业家到职业经理人经营企业的过渡。

　　关系型。这类创始人善于经营关系、谈判、促成合作，其关注点往往在外部。他们能够为企业创造资源、搭建合作的平台，为员工提供服务和支持。这类创始人常见于创新型公司或专业型公司，比如咨询公司的创始人。在中国的环境中，这种类型的创始人同样有一个不良的变体，就是导向政府关系的处理以及资源的获取，这是不足取的。

　　宗教型。这类企业家不多，他们创立企业有着更宏大的社会理想，愿意肩负更多的社会责任。这类企业因为共同的信念与使命，具有更强的凝聚力。比如这几年备受推崇的日本“经营之圣”稻盛和夫，在创建KDDI时反复追问自己的动机，当确认自己是出于“有益于国民”的无私动机之后才着手创建公司。再比如美国石原农场的创始人赫什伯格本是一位绿色生态学家，出于对一些食品公司可能对生态环境造成破坏的担忧和气愤创建了石原农场。

　　那么，这些创始人应该在什么时候离开公司？刘永选认为，明星型的创始人在获得成功之后，即应该离开公司，否则其巨大的影响力即不利于组织能力的打造，很可能造成组织对“英雄”的依赖。

　　而创业型的创始人在创业成功、战略确立之后即应该离开，交由职业经理人管理，以提升组织效率和组织能力，否则可能导致企业的混乱，不利于挖潜已确定的机会，并实现其利益的最大化。

　　对于持续型、关系型和宗教型的创始什么时候离开公司，刘永选认为可以从几个角度判断：第一，创始人是否有动力和热情继续发展企业，还能不能向企业输出发展的动力，如果不能那么就要离开；第二，创始人的理念与能力是否能支持企业的进一步发展，能不能摆脱个人的局限性，如果不能那么就要离开；第三，是否有更合适的人，如果更合适的人不能上任，那么其实是在传递一个信号，就是最合适的人无法处在最合适的位置，这是对人才机制的破坏，导致人才的流失。所以，如果有更合适的人，那么创始人就应该离开。

　　创业后期更需学习

　　并不是所有的创始人都会离开企业的，风险投资公司Andreessen Horowitz在研究了伟大的技术公司之后指出，创始人长期运营大多数企业，包括亚马逊的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、美国数控设备公司的肯·奥尔森（Ken Olsen）、惠普的戴维·帕卡德（David Packard）、微软的比尔·盖茨（Bill Gates）以及索尼的盛田昭夫（Akio Morita）都是优秀的创始人CEO典范。

　　那么，怎样成为一名受投资者和员工都欢迎的创始人呢？

　　“对于创新型企业的创始人而言，不能光拥有理科生的技术头脑，还要具备全局性的管理思路，因此他们需要更多专业的管理培训，这样才会更容易地理解企业管理文化，与职业经理人之间的矛盾也不会激化。”邵楚婴向记者如此强调。

　　当西莫·德拉吉切维奇（Simo Dragicevic）在创办为博彩公司提供用户数据分析软件Bet Buddy之前，在伦敦卡斯商学院完成了MBA学位。在他看来，自己之所以改行创业，是因为MBA项目第一堂课上听到了讲师不经意间说的一番话。

　　“他半玩笑半认真地说，MBA学生通常不会去创立100亿美元以上规模的企业。”德拉吉切维奇回忆道，“但他又说，MBA课程无疑能教给你创立1000万美元以上规模企业的技能。”

　　德拉吉切维奇表示，他发现MBA讲师讲授的技能对经营企业十分有用。德拉吉切维奇的企业今年预计将收入35万英镑，有望实现收支平衡，而他还在斥资发展业务。

　　“通过MBA的学习，人们无疑掌握了各种在企业领域中解决业务问题的工具，而其中一些工具对创业者同样重要。”德拉吉切维奇表示，“我遇见过一些科学家和工程师，他们设计出了产品，但对产品商业化的许多方面一无所知。”

　　沃瑟曼通过对450家初创私营企业的董事会进行分析后发现，在三种情况下更容易出现外部投资者控制董事会的局面。这三种情况分别是CEO由创业者担任；CEO具有理工科而不是营销或销售背景；以及CEO平均有13年的工作经验。

　　“这意味着，初创公司发展到需要外部资金和新管理技能这个点的速度越快，创始人失去管理大权的速度也就越快。早期的成功之后，他们的机能开始跟不上管理的需要，公司的权力结构也发生了变化，这让他们更容易受到攻击。”沃瑟曼指出，“恭喜你取得成功，但对不起，你被解雇了。”这是许多投资人不得不给创业CEO的暗示。

　　只有在学习了解了充分的管理技能后，创始人才会有一个全局的思路，去判断何时要亲力亲为，何时要授权其他人去完成工作。这也是许多商学院开设专门的创业类课程的主旨。

　　伊利亚·波辛（Ilya Pozin）是一位创业老手、作家和投资人。他还是在线视频娱乐平台Pluto.TV的创始人，社交贺卡公司Open Me的创始人以及数字营销企业Ciplex的创始人。他提醒所有的创始人，“有的时候，一项工作需要专业认识的参与和一些调整。在面对这样的工作的时候，你就应该去发挥自己的专长。然而，在打造团队的过程中，你需要将你的专业经验分享给团队中的其他人，只有这样你才能够收获一个对你有帮助，而且支持你的愿景的团队。”

　　作为一名创业人，波辛深知学会放手并不容易，尤其是对于多少都有点控制欲望过强的创业者来说更是如此。“但是如果你想要打造一个健康的企业文化，并且留住企业内的优秀人才，你就必须要学会放权。将你的工作授权给其他人去做，你会让你的团队觉得你相信他们的能力，相信他们愿意学习和成长，相信他们愿意为企业做出贡献。你还可以让你的企业获得全新的创意，这些创意会在你的成功之路上发挥重要的作用。”