47岁的方洪波一贯低调，这或许受益于何享健20多年来的言传身教。两年前，美的创始人和控股股东何享健隐退，方洪波出任集团董事长。这次第一代创始人和第二代职业经理人之间的交班，被看做是整个华人企业史上第一次尧舜式禅让，没有刀光剑影。从一家手工作坊到乡镇企业，再到大型现代企业集团公司，并发展成为继海尔之后的第二家迈入千亿俱乐部的家电巨头，美的身上几乎攒齐了时代留下的各种印记。

　　京华时报记者祝剑禾

　　□美的大事记

　　■1968年

　　何享健带领23人集资5000元创业，成立“北滘公社塑料生产组”，为美的前身。

　　■1980年

　　美的正式涉足家电行业，开始生产电风扇，随后进入空调领域。

　　■1993年

　　美的在深圳证券交易所成功上市，成为中国第一家登陆资本市场的乡镇企业。

　　■1997年

　　美的引入事业部机制改造组织架构，先后成立5个事业部。

　　■2004年

　　美的先后收购广州华凌、合肥荣事达，并在4年之后控股无锡小天鹅。

　　■2010年

　　美的集团营收首次突破1000亿元，成为中国第二个千亿元家电品牌。

　　■2012年

　　美的创始人何享健辞任美的集团董事长，方洪波接任，美的完成创始人与职业经理人之间的交接班。

　　■2013年

　　美的集团换股吸收合并美的电器实现集团整体上市。

　　□企业历程

　　农民创业挖来博士打工仔

　　何享健出生于广东顺德北滘的一户农民家庭，高小毕业后就辍学在家干农活，后来到工厂做过学徒，干过出纳，也当过公社干部。1968年，26岁的何享健带领着23位亲戚街坊凑了5000元钱办了一个生产小组，挂靠在北滘街道办下。生产小组一开始做的是塑料瓶盖，到了70年代开始加工金属制品以及一些零部件，小作坊慢慢变成了小工厂。

　　美的真正起步还是靠着改革开放。临近80年代，港澳同胞回家探亲带的最多的就是电风扇。1980年，何享健和同事们捣鼓出第一台40厘米高的台扇，取名“明珠”。第二年，顺德县美的电扇厂正式成立，何享健担任厂长，开始生产“美的”牌电风扇，当年的产量就超过了1万台。

　　1984年，何享健成立空调项目筹备组，次年买下空调生产线。空调业务表现平平，美的的另外一个举动却引发了外界的极大关注。1991年，华南理工大学热能工程专业博士马军放弃了留校任教的机会去了美的，成为顺德当地企业中第一位“博士打工仔”。马军很快为美的设计出了高效节能空调样机，使得美的空调销量猛涨。而当地媒体一篇《博士马军在“美的”》的报道引发了《人民日报》等全国媒体的关注。很快，受到鼓舞的一批年轻大学生涌到美的，这其中就包括从湖北十堰东风汽车制造厂辞职而来的方洪波。

　　成功上市乡镇企业第一股

　　1992年，广东顺德率先在全国启动以理顺企业产权制度为核心的综合配套改革，何享健敏锐地觉察到这对美的是个好机会，争取到了试点名额。他选择了“公司联营”的方式，即顺德北滘镇镇政府与企业共同持股。1993年，美的进行股份制改造，当年底在深交所上市，成为中国第一家登陆资本市场的乡镇企业。之后的几年，代表镇政府的公司逐渐向美的管理层出让股份，最终美的管理层实现了MBO（管理者收购）。

　　美的上市的第三年遇到了第一个瓶颈，空调的市场占有率一下子从行业第三掉到了第七。1997年，何享健决定学习日本松下公司，引入事业部制度，进行一场大规模的组织变革。这种化整为零的方法很快奏效，美的整体的营收规模从1997年的30亿元飙升至2000年的100亿元。

　　在这一波“分封诸侯”中最大的受益者应该是方洪波。1997年，方洪波被何享健钦点为空调事业部国内营销公司总经理。

　　顺利交接壮士断腕求转型

　　2000年，方洪波出任美的空调事业部总经理，这个事业部是整个美的的基石。第二年，方洪波又升任美的集团副总裁兼任空调事业部总经理。

　　2004年是中国企业的并购年，美的先后收购了广州华凌冰箱和合肥荣事达洗衣机，2008年又入主无锡小天鹅洗衣机。何享健每次都让方洪波主导收购和整合。这期间，方洪波再次升迁出任美的电器董事局副主席兼总裁，全面掌管美的旗下的空调、冰箱和洗衣机业务。

　　2007年，美的集团将各自为政的事业部进行了重组，整合为四个二级产业集团，方洪波全权负责体量最大的制冷家电集团。2009年，方洪波出任上市公司美的电器的董事长。2012年8月，何享健辞去美的集团董事长，方洪波接任，从此美的正式进入“方洪波时代”。

　　在交接班的这段时期，美的迎来了最危险的境遇——规模迅速膨胀的同时是利润不断趋薄，何享健和方洪波开始了壮士断腕般的转型升级。美的两年时间砍掉了1万个产品型号，员工人数也减少了将近8万人，开始舍弃低端业务线打造“精品工程”。

　　从去年开始，美的的转型初见成效，营收、利润等均出现反弹。

　　□人物侧记

　　标本企业的时代智慧

　　生于上世纪60年代的美的确实称得上是中国式标本企业。美的的同年级生里边，现在还能存在于大众视野的只有鲁冠球的万向，其他的企业都在起起伏伏之中折戟沉沙。何享健带领着美的历经了中国经济的萌动、改革、调整、腾飞，当然还有现在的转型升级，趟过了近半个世纪以来所有的徘徊、疯狂、困惑、低落和辉煌。从一家手工作坊到乡镇企业，再到大型现代企业集团公司，并发展成为继海尔之后的第二家迈入千亿俱乐部的家电巨头，美的身上几乎攒齐了时代留下的各种标志印记。

　　最初那个压抑的农村生产队时代教给何享健的是务实和低调。有一次，一位员工在汇报的时候用了“博弈”这个词，何享健没听懂，最后搞清楚什么意思之后批评汇报者故弄玄虚。而何享健自己也从不夸夸其谈，甚至很少对外发声，这一点也传承给了其选中接班的方洪波。务实和低调，如果用商学院式的语言表述就是，知道自己和企业的边界在哪里——什么能做，什么没有能力做。

　　何享健说自己喜欢多做少说，或者只做不说，他说自己“普通话不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写”。在企业交接班问题上，柳、任两人都有自己独到的做法，前者要把联想做成“没有家族的家族企业”，后者则在企业里推行轮值CEO制度。而何享健却悄无声息地彻底完成了自己企业的交接班。所以从外面看上去，美的是一家静悄悄的企业，何享健做什么都从不轰轰烈烈，但是“静水流深”裹藏着的是河海般的大智慧。

　　京华十问

　　京华时报：1984年，你在哪，在做些什么？

　　方洪波：在华东师范大学历史系学习。

　　京华时报：企业做大后，你最大的困惑或难题是什么？

　　方洪波：觉得自己每天都生活在恐惧之中，因为在这个时代，踏错一步，一失足成千古恨。

　　京华时报：怎么评价美的的转型？

　　方洪波：公司产品力显著提升，产品结构持续优化，产品口碑与市场份额稳步回升，进一步夯实了公司面向未来竞争的可持续发展能力。

　　京华时报：现在美的的转型算成功了吗？

　　方洪波：可以说初见成效，转型升级仍是美的集团未来两到三年坚持的方向。

　　京华时报：当初为什么那么坚决转型？

　　方洪波：以前中国很多行业的发展是靠着大规模低成本来驱动的，但这种模式遇到了瓶颈，必须要转型升级。

　　京华时报：怎么看这两年所谓的互联网思维？

　　方洪波：如果你不跟上移动互联时代，马上就会死掉的。

　　京华时报：你认为电商会不会对家电行业的传统销售造成冲击？

　　方洪波：未来电商到底是什么样的发展路径，结局什么样，没有人答得清楚。未来不清楚，我们就先干，摸着石头过河。

　　京华时报：美的上市与董事长的顺利交接班之间有没有联系？

　　方洪波：只有在集团整体上市之后你才能推动队伍。至于交接班，美的是个个案，很难模仿。

　　京华时报：你正式接手之后，大概的思路是什么？

　　方洪波：改善经营，转型升级，战略布局。

　　京华时报：美的未来发展的目标是什么？

　　方洪波：成为中国家电行业领导者、世界白电行业前三强。