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巨头的“嬗变”:透视四大华商的革新逻辑

  • 发布时间:2014-08-04 11:30:08  来源:新华网  作者:佚名  责任编辑:罗伯特

  编者按:经济生态变迁着,技术生命周期循环着,商业模式颠覆创新着,时潮涌动与人物搏击着,华商夜雨江湖已再点十年灯。互联网掀起的商业革命,向实体经济的跨界融合目前仅仅是开始。新华财经推出《商·论》系列策划,去记录这个时代的创新者、颠覆者、入侵者和逆袭者。

  新华网北京8月4日电(记者 孙炎 实习记者 游苏杭)互联网新浪潮的冲击下,未来商业的主旋律又将是什么?从华商“经营之神”李嘉诚、到内地教父级企业家柳传志,再到新一代财智领袖的代表人物张近东、王健林,这些通过昔日生存考验的商业巨子面对互联网浪潮的一次次冲击,正试图突破自己商业帝国的既定框架,以获取新的竞争优势。

  商海浩瀚,千帆竞发,百舸争流。面对变革,他们换上新船只,试图乘胜长驱。

   85岁的李嘉诚,虽至耄耋之年,仍以白发人之身谈创新,未见退休之心;大器晚成的柳传志带领联想舰队,不求快,而求大、求通、求稳、求实。

   “胜者不会是紧盯记分板的人”,张近东带领苏宁云商的电商征战才刚开始第一局;同样面对转型,财大气粗的王健林只管撂下狠话,无论调整目标还是调整人,反正我要干起来这个事。

   巨头的“嬗变”悄然开启。

  

  先人一步的“长江号”快艇

   “李超人”的视野、洞察力均可见一斑。素来以“嗅觉敏锐”著称的他,面对商海总能一眼瞅见陆地的方向

  尽管已到耋耄之年,李嘉诚所驾驶的“长江号”快艇,仍乘风破浪冲锋船队最前列。

  2008年金融危机之后,李嘉诚开始加快国际化步伐,大手笔买入欧洲基础设施和电讯资产。2010年起资产加速西移,连续买入英国电网业务、英国水务公司、英国配气网络公司、奥地利3G通信。2013年上半年,更是耗资人民币196亿元4次出手购买海外资产,在新西兰、荷兰、爱尔兰等国开拓国际中转、废物转化能源等业务。

  与此对应,2013年下半年以来,李嘉诚密集抛售香港和内地资产,包括旗下百佳超市、广州西城都荟广场、上海陆家嘴东方汇经中心、北京盈科中心等物业,分拆港灯上市并计划分拆屈臣氏上市,还连续十次减持A股公司长园集团。

  对于此轮资本格局大变动,李“超人”归因为香港和内地市场近年来日益饱和、未来的增长空间也已不大,而欧洲市场尚存空间。也有分析指出其挪资目的是资产传承,为第二代铺路更为法治化、透明化的欧美发达市场。

   无论是经济风向标,还是财富深远布局,“李超人”的视野、洞察力均可见一斑。素来以“嗅觉敏锐”著称的他,面对商海总能一眼瞅见陆地的方向。

  李嘉诚近年另一个颇受关注的新动向,是在新兴技术领域的大举投资。旗下创投公司维港投资自2002年成立至今,已对科技企业注入共计3.5亿美元,押注的60多家“颠覆性”企业主要集中于信息科技领域,包括Facebook、Skype、Siri等。

   2010年以来,李嘉诚的创投团队开始关注人工智能。今年来为更多的“另类”发明抛出橄榄枝,包括纳米LED灯泡、大数据癌症筛查机、农作物基因优化、废水处理、生物可降解包装、3D打印牛肉、人造鸡蛋……

  他仍在潮头指着路,驱动世界更多的改变。

  

  勇往直前的“联想号”航母

   联想系已形成以IT为母舰,房产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业四船护体的超级大航母

  创造完IT业奇迹,柳传志雄心不减:联想系要领军多个行业。为使“联想航母”继续远航,这位善于制定战略的船长谋划了多艘非IT业的护卫舰,在战斗群中“复制联想经验、复制联想的管理理念和管理机制”。

  如今的联想系,在核心资产运营板块,已形成以IT为母舰,房产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业四船护体的超级大航母,成员企业包括联想集团、融科智地、丰联集团、苏州星恒、增益供应链、安信颐和、拉卡拉、正奇金融、神州租车、联泓集团、佳沃农业等。

  涉足新领域的联想控股,看似机会性地东打一枪西打一枪,其实每打一枪之前都想得很清楚,比如做农业,柳传志说,我至少考虑了五年。

  事实上,联想系历来注重战略的制定和执行,每次变身背后均有明确愿景。2001年起开始从单一领域向多元化发展,2010年加速升级为综合企业,2014年-2016年谋求联想控股A股整体上市,“非相关多元化道路”上目标明确,步步为营。

  在当前的多元化战略中,柳传志将农业看作最重要的一环,欲将其做成与IT同等重要的板块。鉴于国内高品质农业的广阔前景,农业也被寄望为联想控股上市后持续贡献利润的二级火箭。

   2010年7月,联想控股成立农业投资事业部,一个月后,在此基础上成立佳沃集团。从去年蓝莓、“柳桃”破局,到今年龙井春茶亮相,按照路线图,再逐步进入肉类、粮食,一番全产业链、全球化布局之后,是“幸福的柳老头”所憧憬的蓝图——天下美味,尽在佳沃。

  相较于势如破竹的实业拓展,联想在投资领域的运作毫不逊色。不过醉翁之意不在“酒”,在“产业报国”的梦想下,资本腾挪意为谋实业。旗下另两大业务板块——资产管理(君联资本和弘毅投资)、联想之星孵化器投资,形成了从天使到VC到PE的投资全链条,为实体行业源源不断提供项目和资金支撑。打通了金融服务和实体业务,联想航母多元血脉得以永葆通畅。

  和对待金融的态度一样,在柳传志眼中,互联网也是改良手段而非颠覆性目的。他认为互联网处于变革期,相对不是很稳定,暂时没有准备进入,同时也强调抓住互联网时代的发展机遇、善将互联网思维与传统产业对接,从而将产业做得更好。仍以农业为例,联想借鉴30年来在IT互联网行业积累的成功经验,结合大数据、云计算、物联网、移动互联网等理念和技术手段,正搭建全新的现代农业发展模式。

  联想的商业变革体现在业务层面,却根源于一脉相承的管理基础和发展战略。它不求快,而求大、求通、求稳、求实,正如大器晚成的柳传志本人。

  

  大刀阔斧的“苏宁号”潜艇

  苏宁不是为了创新而革故鼎新,而是要把既有资源不断优化和配置,不丢企业核心

  张近东驾驶的“苏宁号”更像是一艘潜水艇,全力扎入互联深海一探究竟,岂料航程曲折坎坷。

  1995年曾率先在国内家电流通领域尝试连锁经营的苏宁,在2009年网络大潮面前,再度灵敏察出电子商务的旗鼓声,同年8月即推出电商平台苏宁易购,成为传统企业向互联网企业转型的先驱者,非电器商品种类也向百货、图书等全品类扩展。

  第二次转型已时过五年,苏宁都干了什么?

  2009-2011,战略探索;2012-2013,战略布局;2014,战略执行。

  2009年,苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。2010年2月,B2C电商平台正式上线。2012年,并购母婴类电商红孩子;同年启动O2O零售模式,坚定不放弃1600家门店,欲做沃尔玛+亚马逊的完美融合体。2013年初明确提出“店面+电商+零售服务商”模式;2月更名为苏宁云商;6月宣布线上线下同价策略;9月提出“一体两翼”云商模式——以互联网零售为主体,打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台;10月战略投资视频网站PPTV。2014年1月,收购团购网站满座网;2月获国际快递业务经营许可;3月,张近东钦点研究物流多年的侯恩龙接管物流,发力线下筹码;7月8日,苏宁众包上线。

  此番大刀阔斧、敢为人先,不料饱受质疑,市场一曰其转型过激过猛,并被互联网牵着鼻子走,用户体验不佳;二曰放不下门店包袱,O2O未真正打通线上线下空间,线下商店沦为鸡肋、甚至其他商户的试用间;三曰由于保留了实体店铺,自营仍是核心业务,B2C开放平台成摆设,给予联营的空间小;四曰缺乏互联网基因,只是披上电商的洋装,在新兴领域照搬传统做法,管理机制也保留着连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战方式,无太多突破性变革。

  事实也证明,此次转型的确坎坷不易。虽苏宁规模逐年扩大,但盈利不如人意,2012年净利润较2011年下降44.37%,2013年净利润3.66亿元,同比再降86.32%。苏宁云商今年上半年亏损7.49亿元,为公司上市10年来首次出现半年报亏损。不过,该公司今年二季度亏损幅度收窄,营收环比增长23.71%。

  面对质疑,苏宁领导团队显得从容不迫。一方面大度表态不惧分流:真正的敌人是我们自己,消费者愿意到苏宁比价体验,苏宁就是最大受益者;一方面自我开脱:只是比别人先行一步、早点犯错误、更早体会到教训,“已看到从弯道转向直道的曙光”;一方面更直面痛点、虚心总结教训:从商品到产品、从价格到价值、从服务到体验,互联网新工具要求掌握新技能。

  但他们坚持认为战略无错,自信只需纠正操作层面的偏差。到底是顽固还是洞见?

  “胜者不会是紧盯记分板的人,”张近东说,苏宁不是为了创新而革故鼎新,而是要把既有资源不断优化和配置,不丢企业核心。这样一份闲淡是愚是智,人们傻傻看不清楚。前五年为苏宁新模式“盖楼”,今年“装修”,住起来究竟怎样,且等明后年说。

  至少他向前总能看到发展,向后总能反思出问题,而这,都需要勇气。

  

  霸气十足的“万达号”邮轮

  涉足购物中心、连锁百货、文化产业的万达集团,如同一艘极尽奢华的邮轮,各式娱乐设施应有尽有。但随着地产、百货已非长久之业,万达也欲转航金融和电商的下一站。

  “2020年万达将不再是房地产企业”,是王健林2013年最常说的一句话。在刚刚结束的今年半年工作会上,王健林清晰描绘出万达到2020年的发展蓝图——形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。其中金融、电商是转型的主阵地。

  “旧欢”仍在,“新宠”已来。已成立百亿级别投资公司的万达,正申报注册资本300亿的财务公司,还计划今年三季度注册成立万达金融集团、计划投资其他金融行业。

  王健林对电商的特殊情结,则早在2012年与马云设下的亿元赌局,之后便开启了与阿里、京东等电商在相关领域的合作。2013年底,电商官网万汇网及移动APP上线,但业务至今不温不火。

  7月份半年会,王健林表决心全力发展电商——联合中国最大的几家电商成立万达电商,首期投资50亿元;3年左右时间找到盈利模式,至少要看到盈利方向。“要在一两年时间,让大家一说万达电商,就立刻联想到真正的O2O。”

  宏伟目标的背景是,国内电商企业多、竞争惨烈;平台已进入寡头竞争,基本不再具备创业条件;淘宝、京东等电商企业均是花了多年时间才攻城掠地;瞬息万变的互联网行业容不得很长的探索期。跨界、缺乏电商核心体系的万达,被指画饼略大。

  摸石头过河的王健林,自己心里也难免没底。他为豪情留下余地:万达做任何事情,最终都要追求盈利,不会光为了名声和脸面好看。如果十年八年都不能盈利,那万达也许就不搞了。

  先不用外界来看好看糟,面对电商这个“新宠”,万达自己的态度便很现实。

  不过,万达电商也并非没有“兴风作浪”的可能——

  有钱。下得了血本招兵买马,有实力加入烧钱混战。

  手握大把线下资源。今年,万达线下消费人群将突破15亿人次,据王健林计算,到2020年,一半中国城市人口都是万达的消费者。此外,累计持有物业1799.6万平米,五星级影城86家,酒店57家,多个旅游文化地产,再过几年数字更为“骇人”。如果能结合万达自身特点,将客流量转化成会员、将业务串联起来,钱途不可估量。

  懂得抱团合纵。借力最大几家电商,或许能降低成本和风险。

  善修正。此前,万达电商持续动荡,很重要的原因是集团业务盘根错节、企业文化在互联网领域遭诸多不适。王健林对症提出两点调整——所有网上资源全部给电商公司;不用万达传统的管理思维管电商,不用房地产思维模式来思考电商,给电商创新、决策、财务的自主权。

  有创新意识。比如多次提到的与庞大线下资源绑定的网上一卡通。

  电商仍有巨大市场。据麦肯锡预计,到2025年的十几年中,互联网有可能在中国GDP增长总量中贡献7%-22%,仍有蛋糕可分。

  作为资质不足的后来者,作为不懂电商门道的外行,财大气粗的王老板只管撂下狠话,无论调整目标还是调整人,反正我要干起来这个事!仅凭这么个魄力,掀一场腥风血雨也没准。

  记者观察

  瞬息万变的时代似电光火石,商海永无松懈之时。企业要么前进,要么衰亡。革新不息是商人之苦,也是商人之福。

  无论哪一代企业家,面对风起云涌的机遇都是虎视耿耿,竞逐面向未来的航行赛。

  同样是商人,眼光不同,境界不同,道路不同。

  同样是企业,基因不同,思维不同,结果不同。

  有些事情,甲商人和企业走在了前面;有些事情,乙商人和企业走在了前面;有些事情,甲和乙又走到一起。

  一路上的对错好坏,快慢分合,其实见仁见智。

  四大华商的革新逻辑只是片段,但已隐约可见未来商业浪潮的主旋律——以信息科技、节能环保、生物农业、电子商务、金融服务等为新增长点,并以互联网带动传统产业全盘升级。

  互联网已成企业发展必备的工具,传统产业需要认知互联网生态,培育便利、低成本、创新的互联网基因,用互联网思维重新审视战略、业务、组织、机制,围绕用户需求,关注用户感受,重视用户体验,为用户创造价值。

  而互联网又只是一种工具,仍旧服务于企业的核心竞争力,包括品牌、服务、人才、管理、文化。(文/孙炎 游苏杭)

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