中国网财经10月15日讯 10月15日，2015年第12场银行业新闻例行发布会在京召开，中国民生银行行长助理石杰介绍了该行全面启动的公司银行大事业部改革的相关情况。

　　民生银行是国内银行事业部改革的先行者，2007年下半年就启动了公司业务事业部改革，通过建立产品金融事业部和行业金融事业部的方式，把高风险的公司业务从支行和分行集中到总行，实行专业化运营。针对宏观经济和市场环境的重大变化以及银行资源配置方式和盈利模式的重大变化，在公司业务事业部成功运行的基础上，民生银行认为全面推进公司银行大事业部的时机已经成熟，8月底正式启动公司银行大事业部改革。

　　民生银行公司银行大事业部改革，按照“前台一体化、中台专业化、后台集约化”的目标，对公司业务板块行业事业部、产品事业部、分行公司业务，以及总行营销管理职能、中后台管理支持职能进行全面整合和变革，建立大事业部制运行体制。

　　事业部改革的先行者

　　在中国银行业，民生银行是事业部改革的先行者。2007年下半年，民生银行开始全面启动公司业务事业部改革，把高风险的公司业务从支行和分行集中到总行，成立产品金融事业部和行业金融事业部，实行专业化运营。截至2014年末，民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元，存款规模达到2480亿元，贷款规模达到3621亿元。可以说，民生银行的公司业务事业部改革顺应了市场竞争环境变化，抓住了经济高增长带来的发展机遇，取得了突出成绩。

　　用民生银行董事长洪崎的话讲，事业部改革的主要成绩可以总结为以下几点：一是市场规划和营销能力明显增强；二是较好地发挥了管理上的体制优势；三是培养了一支专业化团队、成就了市场品牌；四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础，为全面流程再造积累了经验。

　　特别值得强调的是，2007年以来，民生银行持续关注、研究、考察国际先进银行事业部制领先实践，持续优化事业部模式，对事业部体制有了更为全面深入的认识和理解。这就使得民生银行对于银行总体转型和全面流程再造的顶层规划及设计能力，以及组织实施大型改革的执行能力都有了极大提升。

　　大事业部改革时机成熟

　　去年下半年以来，随着内外部环境的变化，民生银行意识到，推进公司银行大事业部改革的时机已经成熟。

　　首先，宏观经济和市场环境发生了较大变化，银行的资源配置方式和盈利模式也开始发生变化。从经济大环境看，新常态下经济增长速度减缓，结构调整力度加大，互联网经济发展迅猛，利率市场化进入“最后一公里”；从银行业环境看，受互联网金融、利率市场化等因素影响，客户行为正在发生深刻变化，各种金融业态和产品创新层出不穷，银行经营压力和竞争压力急剧增加。从民生银行自身来看，去年以来，业务创新和盈利增长也遭遇较大压力，长期性、根本性的矛盾凸显。

　　其次，民生银行原有的事业部体制运行也遇到了一些问题，需要通过调整提升来解决和完善。近两年来，民生银行的行业金融事业部经营上出现了一些困难,宏观经济下行和产业结构调整是主要原因，还有总行管理滞后等方面原因，也有事业部本身专业化、精细化能力跟不上的原因。很重要的一点就是行业金融事业部、产品金融事业部仍然是一个过渡性体制，有很大的局限性和缺陷，与国际先进银行的事业部制还有很大距离。事实上，民生银行在2007年启动公司业务事业部改革之初就明确指出，基于管理体系落后和专业人才不足，这种产品金融事业部、行业金融事业部的体制是一种过渡性安排，将在时机成熟时过渡到大事业部体制。

　　此外，从“以客户为中心”的角度讲，民生银行进行公司银行大事业部改革已经刻不容缓。如今，企业发展日益多元化、集团化，客户金融需求日益多样化、综合化、复杂化。这就要求银行的业务规划、市场营销要全国一盘棋，要整合内部业务资源，建立起针对集团型客户营销协同机制，为客户提供一体化一站式服务。同时，经济增速下行、经济结构调整、行业洗牌、企业转型、客户期望上升，对银行客户选择、风险识别、商业模式专业能力要求很高，银行必须集中资源、精准营销、专业服务。

　　基于上述判断，民生银行认为，必须尽快启动公司银行大事业部改革，向“客户中心型”治理模式转型。民生银行已经有了7年事业部改革的经验和品牌，有领先的改革设计能力和转型实施能力，特别是民营性体制优势，所以有信心、有能力实施这项艰巨的改革。

　　向“客户中心型”模式转型

　　今年3月份，民生银行正式启动公司银行大事业部改革项目设计，并于8月底全面启动公司银行大事业部改革，其指导思想就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。

　　民生银行公司银行大事业部改革，就是将公司业务板块分散的行业、产品事业部及总、分行公司业务职能进行整合，建立公司及投资银行事业部。事业部总部对分行区域市场实行矩阵式管理，分行区域一体化销售与事业部总部专业化管理优势互补，实现全行公司业务一体化。

　　在设计公司银行大事业部改革方案的过程中，民生银行坚持“以客户为中心”，坚持“前台一体化、中台专业化、后台集约化”，希望通过强化一体化协同客户服务，专业化产品支持，加大风险管理力度，实现中后台成本集约，切实解决公司业务的体系分割、管理分散、协同性弱、事业部对分部管理不足等问题，激发公司业务活力，推动公司业务健康、可持续发展。

　　按照民生银行的规划，这些改革将在三年内完全落地。届时，民生银行将在公司业务方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式变革。

　　分步实施 稳妥推进

　　事业部改革，不是简单的组织形式调整，而是管理理念的彻底变化，是端到端的流程再造，是生产方式的根本变革，是银行文化的整体改造。民生银行认识到，这是一项复杂而艰巨的系统工程，不但要思想上充分重视，行动上精心组织，还要做好打持久战的思想准备。

　　虽然有了过去公司业务事业部运行的良好基础，民生银行公司银行大事业部改革也有很大的挑战和困难。除了如何做好统筹管理、如何建立矩阵式治理模式、如何实现前中后台一体化、事业部和总分行如何做好“业务伙伴”等技术方面的挑战之外，如何解决改革带来的利益调整和矛盾冲突的问题，更是艰巨的挑战。

　　充分考虑了现阶段实际情况，民生银行此次大事业部制改革实施安排本着“分步实施，稳妥推进”基本原则，将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”、“试点分部”、“做好所有分部组建准备”、“全面事业部转型切换”、“改革实施监督评估”五大步骤。针对改革过程的敏感问题，民生银行特别强调全行上下要以“以客户为中心”的全新理念统一改革认识、以“民生整体利益最大化”为衡量标准去开展各个层面的工作。在整个改革过程中，民生银行着力处理好改革与发展的关系，一方面推动转型变革，另一方面抓好日常发展工作。民生银行要求,全行上下要做好宣传和沟通工作，建立协商和责任制度，鼓励和稳定人心，实现改革的全流程一体化和无缝对接，以保持团队、资产质量、客户和业务发展“四个稳定”,以确保改革平稳推进,顺利实现改革目标。