虽然社区银行比标准的网点要小很多，但算上租金、员工薪酬、运营维护、设备采购等费用，在北京这样的一线城市，一年的成本很容易超过百万元。要达到盈亏平衡，对于主要面向小区内个人客户的社区网点来说并不容易。

　　和传统银行网点不一样，社区银行虽然办公面积小，但是弥补了部分银行网点不足的弊端。与多家股份制银行和区域性银行筹建社区银行不同，几家国有大行的动作都不大，甚至不为所动。

　　在互联网信息技术飞速发展、用户习惯悄然改变的背景下，银行应如何才能更好地服务于个人客户？被视为最重要的竞争优势和资源，作为传统银行业提供服务的主要载体，银行物理网点未来如何实现增值？

　　以抢占“最后一公里”为目标的社区银行，曾几何时“跑马圈地”、“遍地开花”的巨大声势已不再，近段时日又因“鸡肋论”屡屡被舆论推上风口浪尖。

　　《国际金融报》记者近日走访了北京市内多家股份制银行设立的社区银行，巧合的是，面积不大的社区银行几乎都少有客户，门庭冷落。

　　社区银行门店关闭的背后

　　在利率市场化和互联网金融异军突起的背景下，银行已经意识到了金融服务中物理网点可能存在的“最后一公里”短板，银行传统依赖存贷差赢利的商业模式转型迫在眉睫。而发展社区银行，作为银行传统物理网点渠道的延伸，将金融产品与服务渗透到社区居民，被一些股份制银行及地方性银行视为“可行之策”。

　　社区银行的概念自出现伊始，便被赋予了“轻成本、轻人力”基础定义。

　　不过，一位股份制银行北京支行产品创新与管理部的负责人告诉记者，一个标准型社区银行的初期投入与一个大中型支行成本相比较，大概只是其1/8到1/10。在一、二线城市中，约100平方米标准型社区支行一年下来运营成本（含标准租金、员工薪酬、运营维护费用、设备采购费用分摊等）约130万-150万，“即使在租金水平较低的区域，一年的运营成本估计也要100万以上。这对社区支行而言是一个不小的压力。”

　　德勤的报告显示，盲目的投资很难获得好的回报，现在已经有一些统计数据表明国内新建的社区银行多数处于亏损状态。

　　民生银行2015年年报显示，去年民生银行进一步明确社区金融发展模式，加快社区支行执牌步伐，截至2015年末持有牌照的社区支行1576家，比上年末增加833家，增幅达112.11%。

　　然而，近些年门店数量几度激增或跳水，作为社区银行“带头大哥”的民生银行，今年以来社区银行网点的调整战略，引起了业界的关注。

　　北京十里河附近弘善家园小区入口旁，民生银行和平安银行的社区银行并排而立。不同的是，在平安银行社区支行工作人员翘首以待顾客上门时，旁边的民生银行社区支行已在一个月前关门歇业，玻璃窗外招贴的“转租告示”偶引注视。

　　无独有偶，这种多家社区银行毗邻的情况在记者走访的多个社区并不少见。

　　事实上，社区银行们无论从装修风格、设备选取和摆放、营业时间都很相像。提供的则都是非现金业务，比如在手机银行、网上银行体验机购买理财产品，申请开通银行卡、网上银行、手机银行以及受理贷款申请等。

　　一位大型券商销售总监告诉记者，社区银行可以看做是深入社区精工细作的一个营销点，标准型的社区银行有理财经理和社区团队，小型的社区银行也偶尔有正式的银行职工被派去轮岗，但是整体的人员素质和支行相比，还是有所不及。比如民生银行在进行理财培训时，小区团队和理财经理团队是分开进行的，奖励机制也稍有不同。

　　值得玩味的是，在平安银行社区支行售卖的“平安银行开门红保本理财热销款”理财产品中，“社区银行专属理财63天”这款产品被放在宣传页中心位置，且预期收益略高于其他同类产品。除保安外，店里惟一的工作人员告诉记者，“但是这款产品只能是我们银行的社区卡才能购买，先开卡才能买，社区卡在平安所有社区银行中可以通用。”

　　中国社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，功能不全导致的定位不清晰，再加上互联网冲击，用户习惯发生了很大的变化，都影响了社区银行的发展。

　　由“跑马圈地”到277号文

　　忽如一夜春风来。2010年后，社区银行迅速在全国各大城市县乡遍地开花，尤其是全国股份制商业银行成为社区银行跑马圈地的主力，民生、兴业、平安、浦发、光大、交行、广发等纷纷建立社区银行事业部，将布局社区银行作为撬动“最后一公里”社区金融潜在客户的重要支点，大有一较高下之势。民生甚至一度提出3年内在全国开出1万家社区银行的宏伟目标，社区银行已然成为各家银行开辟商业银行竞争新蓝海的主要方向。

　　此后，社区银行业务蓬勃发展。然而，中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇认为，发展社区金融，并不是简单将网点开进社区就算完成，而是要将人缘、地缘做透，以此增强社区居民客户的黏性。

　　一位地方性银行的相关负责人告诉记者，仍然看好社区银行的前景。“首先，社区银行的目标客户群是中小型企业和社区居民这些中小客户，大商业银行则是以服务大中型企业客户为主。社区银行能够在准入、占领和保持巨大的中小企业和社区居民客户市场方面赢得独特优势。第二，社区银行的员工通常十分熟悉本地市场，这对开展高风险的中小企业贷款十分重要。第三，大银行通常将其在一个地区吸收的存款转移到另外一个地区使用，而社区银行则主要将一个地区吸收的存款继续投入到该地区，从而推动当地经济的发展，因此将比大银行更能获得当地政府和居民的支持。”

　　事实上，在社区网点快速扩展的背后，社区银行业务如何持续健康发展却成为困扰商业银行的一个棘手问题。

　　2013年12月上旬，银监会一纸通知《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，也被业内称为“277号文”，给了国内躁动的社区金融一个重新思考谨慎选择的机会。

　　银监会在277号文中首次提出了社区支行的概念，指出社区支行是定位于“服务社区居民的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型”，分“有人”和“无人”两种模式，其中“有人”网点必须持牌，“无人”则必须自助，不存在中间形态。这标志着国内社区银行业务开始正规起步。

　　在扩张节奏经过监管层“一放一收”之后，无疑社区银行已经开始步入相对稳定的发展周期，前述地方性银行的相关负责人认为，“在O2O服务过程中以低成本方式实现零售业务的迅速扩张，成为不少商业银行业务转型和服务下沉的重要路径”。

　　从兴起伊始各家银行的大举布局，行至今日，社区银行的扩张之势已有所减缓，一些银行也将重心从“跑马圈地”转移到加强风险控制和提升服务质量层面。而这种变化的背后，一方面是各家机构在实际操作过程中的展业态度逐渐趋于理性，另一个重要原因则是监管层面对于社区银行业务发展的管控。

　　然而，随着各家银行不断扩充社区银行网点规模，现有的社区银行做法似乎已与预期的发展模式有所背离。银行该如何改变当下社区银行的发展模式？

　　美国模式无法复制

　　每年的4月，是美国法定的社区银行月。根据社区银行行业组织美国独立社区银行家协会（ICBA）2015年的统计数据，美国的社区银行拥有5.2万多个网点，覆盖美国99%的郡，雇佣超过70万员工，提供着全国范围内超过50%的小企业贷款（small business loans）以及超过70%的农业贷款，全美有26%的郡只有社区银行服务而没有被大银行覆盖。

　　2013年，以做“小”业务闻名的富国银行一跃成为全球最大市值的银行。与大多数银行依赖很多复杂的衍生业务或用借来的资金进行高风险交易不同，富国银行的业务结构以社区银行和批发银行为主、理财管理为辅。

　　社区银行、小微企业贷款业务和交叉销售是富国银行的特色服务。富国银行首席执行官John Stumpf曾说，“我们不会去做任何大而复杂的业务，除非它真的合适我们。”

　　根据美国富国银行的社区银行经验，交叉销售的投入产出比高，开发老客户的成本约是增加一名新客户的1/5。据统计，其向单个客户销售的零售产品平均达到5.92个，最高的网点可以达到7.38个。

　　也正是2013年前后，以民生、兴业和平安为代表的国内股份制商业银行以及地方性银行纷纷仿效美国富国银行社区银行兴行的战略，为覆盖“最后一公里”社区金融潜在客户，纷纷发力社区银行。

　　然而，三年时间已经过去，与初时摩拳擦掌、豪言壮志形成鲜明对比的冷清现状，

　　前述地方性银行的相关负责人透露，“大多数的社区银行，能做到收支平衡的非常少，投资回报率并不高。我们认为等模式逐步成熟后，再增设贷款推广等增值业务，或许能扭亏为盈。”

　　德勤的研究报告认为，国内银行客户的行为模式和需求正在发生改变，客户的偏好从“面对面的柜面交易”向更为便捷的电子渠道转移，电子商务、第三方支付和其他金融机构非银渠道的发展，使得客户在支付和投资等方面的选择更加自由和广泛。“客户对银行网点的依赖越来越少，去网点的次数也越来越少”。

　　在互联网时代，社区银行的发展策略在于细分市场，针对银行网点所服务社区的区域资源相对优势、客户群体特点和业务拓展空间，赋予网点不同的经营功能。曾刚坦言，在目前的阶段，银行的社区银行战略的内容已远不止于社区网点布局和人力、物力投入等，而是涉及支付、产品创新、营销以及线上线下渠道整合的全面规划。是关于在互联网时代，银行发展模式的全新探索。