去年以来，多家银行将轻资产化转型列为战略并实质性推动，交易银行业务是此间重头。招商银行率先谋动，在2015年初便成立交易银行部，迄今运行已将近一周年。

　　证券时报记者日前采访了招商银行交易银行部总经理左创宏，以探求这个囊括供应链金融、跨境金融、互联网金融、现金管理、创新型支付结算、贸易融资六大板块的部门，如何成为轻型银行转型的先锋。

　　证券时报记者：招商银行为什么要组建交易银行部？

　　左创宏：首先是借鉴国际先进经验。以现金管理和贸易金融为核心的全球交易服务，已成为国际一流银行企业服务的基本平台，典型例子包括汇丰银行、花旗银行、富国银行、渣打银行等。交易银行业务最大的特点是低风险，低资本占用，收益稳定。在全球金融危机中，国际银行业的投资银行收入减半，而交易银行业务收入则同比增长近20%。

　　其次，这与招行的实际发展预期有关，是为了将招行现金管理的既有优势和贸易金融的特色模式更为聚焦地整合在一起，产生“化学反应”，从而最大程度落实“轻型银行”战略。我们对此有三方面考量。

　　第一是可极大提高客户与银行之间的依存度。交易银行业务必须要求银行深度介入和密切跟随企业客户深层次的贸易过程，并依照交易过程中出现的个性化金融服务需求提供产品和方案。

　　第二是有利于稳定对公负债。在利率市场化的进程中，负债业务竞争的核心已不再是规模，而是成本和稳定性。交易银行的核心服务对象是企业的营运资金，此类资金的核心诉求是安全性和流动性，在交易过程中通常沉淀形成结算存款，这是银行低成本负债的最重要来源。在这个过程中，银行的服务触角还可以从核心企业延伸至上下游产业链，扩展客户基础。

　　第三是这顺应了全球经济一体化、本币国际化的战略布局。我国的“一带一路”战略正加速推进，在中国资本输出的新格局下，跨境、跨币种的金融服务需求也面临巨大的增长机遇，跨境人民币结算、投资、融资、交易、衍生工具等产品将有广阔的运用和发展空间。

　　证券时报记者：在交易银行的体系内，招行为企业配置哪些产品，如何和其他部门联动服务客户？

　　左创宏：首先，招行认为，“以产带融”的供应链金融模式带来了产业互联网金融的发展契机。招行一直致力于以“小企业E家”为载体加速构建以招行为核心的产业互联网金融生态圈。比如，今年我们推出了产业互联网金融一站式解决方案“E+账户”，顺利打通银行在产业供应链的支付交易、投资、融资和增值等金融场景的切入路径。

　　同时，在大交易银行体系构架下，我们进一步提出供应链金融业务发展的“双核战略”，即全力打造“泛供应链”服务模式，通过全面覆盖“结算+融资”，争做“核心客户的核心银行”。通过提供智慧供应链金融服务，帮助核心企业及平台型企业稳定和强化上下游关系，并重点打造了智慧票据池、供应链新型融资、付款代理、平台供应链等领先同业的拳头产品。

　　再次，重点打造全球现金管理方案，并利用跨境本外币双向现金池全面整合企业客户资金链，还利用复杂的现金池产品特性开拓新型跨境投融资的业务盈利模式，目前已成功营销数百个跨境现金池重点项目。

　　证券时报记者：商业银行向交易银行转型，存在哪些障碍？如何克服？

　　左创宏：与国际领先银行相比，国内商业银行在交易银行业务的总体发展水平仍存在一定差距。首先，组织架构相对分散，未进行独立的成本收益核算；其次，业务管理模式相对传统，缺乏针对性的考核和激励机制；再者，产品种类不够丰富，精细化程度相对较低，缺乏科学高效完善的产品研发机制；最后，IT支撑系统整合和集成较为缺乏。

　　与国外交易银行通用的事业部机制相比，招行在原有的相对传统的总分支架构上，做了五大创新实践。

　　一是重塑组织架构。一方面，在总部成立交易银行部，加强统筹职能，自上而下地跨部门整合产品、服务和风险管理标准化操作流程；另一方面，通过构建总分支行协调一致的条线专业服务体系，成立分行操作中心。目前，招行所有分行已悉数建立分行交易银行部，并按照前、中、后台的内部职能分工协作，在保障客户体验不下降的情况下，顺利完成人员、业务和流程过渡。

　　二是重塑业务流程。我们在全行分行层面推行以操作中心为“集约化”的运营组织，将交易银行下各板块业务的落地实施和操作进行集中处理，以“端到端”的流程，有效释放前端对客服务的能力，同时内嵌风险经理，形成风险的全闭环管理。

　　三是重塑经营模式。我们借鉴互联网思维，加强银行综合性服务方案。

　　四是重塑服务模式。分层管理，以实现整体客群体验价值最大化；同时强化总行对一线的服务能力，以“名单制营销”的管理方式直接推动总行产品经理直扑一线，并注重专业化队伍的建设。

　　五是重塑交互平台。构建交易银行统一互联网服务平台，全面整合境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的产品体系，形成客户统一视图，打造全新的银企互动金融平台，快速响应客户需求。