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2022年09月27日 星期二

全球零售巨头TESCO败退中国

2014-11-26  第036期

乐购是全球三大零售企业之一英国TESCO集团在中国运营的大卖场。连日来,不断有媒体曝出,乐购在山东的济南、潍坊、东营、青岛等地的6家门店全面退市,这也意味着TESCO败走中国市场的开始。此前,TESCO集团已经先后于2012年和2013年退出了日本市场及美国市场。[详细]

英式管理模式遭遇水土不服

作为全球三大零售商之一,Tesco在全球共有6700多家门店,47万名员工,年销售额近710亿英镑。除英国外,Tesco还在其他13个国家开展过业务。可是直到2004年,Tesco才通过并购台湾顶新国际集团旗下的连锁超市品牌——乐购进军中国大陆市场,这比沃尔玛、家乐福晚了整整十年。

Tesco在吃掉乐购进入中国市场后,英国方面就派出高管全面控制乐购,但外籍高管对中国市场缺乏足够的认识。比如,在新店选址方面,乐购不太注重门店是否偏离商圈、周边是否有足够的消费人群,往往选在比较偏僻但场地大停车位多的地方。英美国家有着浓郁的汽车文化,大型超市通常设在郊区,人们习惯驱车数十里前往购物,而中国的现实却是很多城市交通拥堵、人均车辆较少,消费者通常只会就近消费。

另外,在顶新集团治下的乐购采用的是大区负责制,大区和门店有一定的自主权,可根据不同区域个性化管理。Tesco入主后却改为了中央集权管理,大区和门店只是执行者,大小事务均由中国区和英国总部决策。

中国市场体量大、各区域之间有着极大的消费差异,独具地方特色的产品较多。如华东地区消费者口味为酸甜,四川为麻辣,Tesco采用集权管理、全国统一采购根本无法适应区域市场的需要。一位乐购高管向介绍说,乐购门店内“本土化”商品远远少于竞争对手,很多商品因不符合地域风格而滞销。

在谈到Tesco的经营风格时,许多业界人士把它比喻成一位身穿西装有着英国纯正血统的绅士,可在中国很多时候却需要光着膀子血拼。尤其在内资企业促销降价、大打价格战时,乐购在中国的经营却较为温和,店铺内数百种从英国进口、价格不菲的自营商品成为独有的特色。

Tesco在中国多年一直没有找到合适的发展模式。其业绩不仅不敌高鑫零售、沃尔玛等外资同行,还被永辉超市、农工商超市等内资巨头围攻。其英式管理模式在经济增速放缓、人口红利减退、要素成本提高的中国,逐渐失去了魔力。

业绩不理想深陷亏损泥潭

近年来“水土不服”的乐购在中国市场的经营每况愈下。根据乐购2014年上半年业绩报告,今年上半财年乐购税前利润同比下降91.9%至1.12亿英镑,销售额同比下滑4.6%。特别是今年6月乐购公布的今年一季度业绩显示,乐购销售额同比下滑3.8%,为近十几年最差季度。

数据显示,Tesco中国业务2013年亏损8-10亿元。此前,乐购创始人沈建国曾向媒体表示,TESCO中国2012年单店销售额不到1.5亿元。而根据行业平均水平,一座两万平方米的大卖场年销售额达到2.5亿元才能达到盈亏平衡。

作为英国第一大零售商,TESCO曾经制定雄心勃勃的计划,打算在中国增加店面、大力发展商业地产和网上业务。但事与愿违,TESCO在中国的日子一直不瘟不火,难以看到盈利的“曙光”。

TESCO曾于2009年成立了单独的商业地产部门,在大卖场业务之外开辟以“乐都汇”为品牌的购物广场,希望借助商业地产来帮助提升零售业绩,然而这十几家位于三四线城市的购物广场都是经营惨淡。

从2011年开始,中国商业环境开始出现大变化。中国连锁经营协会发布的报告显示, 2011年连锁零售企业人工费用上涨26%,租金成本上升10%,但同时销售增幅却减缓。在此背景下,TESCO中国的处境更加艰难。

一位不愿具名的TESCO中国区高管透露,从2011年下半年开始,TESCO中国进入最为艰难的时期,亏损面持续扩大。TESCO中国被迫开启关店裁员模式。

Tesco的"烂摊子"考验华润万家

今年5月,华润万家发布公告,其母公司华润创业有限公司收购Tesco中国项目已获批,华润创业持有合资公司80%的股份,Tesco持有合资公司20%的股份。按照华润万家的计划,其接手的Tesco内地门店将统一更名为“华润万家”以实现品牌的扩张。然而,有专家分析,华润万家收购Tesco留下 的“烂摊子”,仍将面临一系列的整合与盈利等难题。

当年沃尔玛整合好又多耗时数年,整合时间一拖再拖,对好又多的整合不力甚至成为彼时沃尔玛中国区原“掌门人”陈耀昌离职的主因之一。如今,中外零售巨头整合的难题同样摆在了华润系面前

 在华润创业与TESCO的并购案获批之后,双方开始低调整合,华润万家CEO洪杰接受记者采访时承认TESCO将有少部分关店调整。然而记者多方采访获悉,整合的背后暗藏诸多瓶颈,有知情者透露,关店的数量比官方公布的要多,不只对TESCO会有部分关店调整,甚至华润万家也可能有部分关店,此外,双方企业文化的融合或是最大结症。

“TESCO沿用的是英式外企协同作战管理架构,即各部门之间有协同和沟通,更多运作依靠的是机制和体系。而华润系颇有老国企作风,各部门之间有时沟通不太顺畅,难以协同,每天充斥着各种务虚会议,这些都让TESCO方面的人员难以接受。” 知情者坦言。

理念的不同还引发双方成本支出的不同。知情者称,华润系对成本控制很严格,这使得很多营销计划难以实施。两者对成本控制的不同也成为困扰华润创业整合TESCO的一大难题—业绩拖累。“虽然TESCO很大手笔,他们真是按照做巨无霸企业来投建后台,这个体系很好却耗资巨大,可想而知TESCO中国区应该是亏损的,而华润创业原本盈利不错,但其并购TESCO后业绩被拖累。”知情者表示。

财报披露,华润创业2014年上半年零售业务的应占溢利同比下滑29.6%。洪杰也坦言华润创业的确是受TESCO业绩影响,其也承认在开展O2O业务时“两班人马”的打通会有矛盾,但其看到TESCO在海外的电商很成功,因此计划未来在这方面互相借鉴融合。

“如果说关店调整能短期内看到效应,那么企业文化的融合就是大问题,这绝非一时之间能完成。人员可以换,但企业机制和后台对接是一项巨大工程,两者体系与理念的差距会在很长时间内难以兼容且可能引发其他问题,沃尔玛整合好又多不力就是个例子,这才是华润系整合TESCO的最大挑战。”资深零售产业专家丁浩洲分析。

公司简介

TESCO公司成立于1932年,是英国最大的零售公司,也是世界三大零售商之英国特易购公司一。除了在英国本土的691家大型购物中心外,该公司42%的店铺分布于中欧与东南亚各国,特易购是TESCO集团在中国注册的名称。自2004年进入中国市场以来,截止2013年2月,TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店,会员总数超过七百万。

华润万家创立于1984年,系华润(集团)有限公司旗下的零售连锁企业品牌,隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司。2014年华润万家与TESCO中国业务合并,截至目前,合资完成后华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区,员工人数超过26万。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、Ole'、blt、V>nGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个品牌。

公司高管

今年4月,Tesco董事长理查德·布罗德本特向柳传志求教在中国经商的诀窍,他得到的建议是,聘请几位退休的中国高官做顾问。不过Tesco在中国已经没有机会从头再来了。今年10月,担任董事长的布罗德本特将考虑辞职,为早前Tesco集团夸大上半年盈利预测问责。

洪杰,杭州商学院经济学学士。1989年进入华润,历任华润(集团)有限公司审计部主任、副经理、经理;华润(集团)有限公司财务部助理总经理、副总经理;华润万家有限公司首席财务官(CFO);华润万家有限公司首席运营官(COO);现任华润万家有限公司首席执行官(CEO)。

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