2015年，全国百货零售业整体发展平稳，行业规模不断扩大。但受困于消费疲软，运营成本上升，以及电商冲击等因素，全行业增长速度继续回落，企业经营业绩持续下滑，但业界的情绪却淡定了许多。与此同时，很多百货企业在调整转型方面已经进行了全方位的尝试，并取得了明显效果。

　　3月30日，一年一度的中国百货业高峰论坛(简称“高峰论坛”)在京城拉开帷幕。面对行业增速继续回落、企业经营业绩持续下滑，今年召开的第十四届高峰论坛的主题依然是零售升级转型，但业界的情绪已淡定了许多，这或许是因为大家对未来升级转型的道路更加清晰并已形成共识：回归零售本质，转变商业模式，发挥实体店优势，融合线上线下进行全渠道经营。

　　与此同时，很多百货企业在调整转型方面已经进行了全方位的尝试，并取得了明显的效果。商务部流通业发展司副司长尹虹表示，我国实体商业正处于转型升级的关键时期，商务部已根据国务院的指示紧锣密鼓地展开相关调研，下一步将聚焦深化体制改革，进一步规范市场秩序和经营环境，落实税费优惠政策，减轻企业负担。

　　下行压力继续加大

　　“2015年，全国百货零售业整体发展平稳，行业规模不断扩大。但受困于消费疲软，运营成本上升，以及电商冲击等因素，全行业增长速度继续回落，企业经营业绩持续下滑。”在高峰论坛上，中国百货商业协会会长楚修齐表示，受整体市场环境影响，中国百货业的下滑态势超过其他业态，行业下行压力继续加大。

　　根据中国百货商业协会和香港冯氏集团利丰研究中心联合发布的《2015年中国百货行业发展报告》，2015年中国百货商业协会80家会员企业年度经营统计数据显示，百货店销售总额4397.65亿元，比2014年增长了9.30%；利润总额为46.14亿元，比2014年下降12.05%；主营业务利润为182亿元，比2014年上升1.95%。该统计样本中的80家会员单位绝大多数是中国百货零售行业的骨干企业，年销售额规模在亿元以上的企业(集团)占92.50%，超过10亿元的占46.25%。

　　样本分析发现，2015年销售额同比增幅超过20%的企业有7家；增速大于10%的企业达17家；2015年销售额同比增长的企业仅占53.75%；销售额同比减少的企业将近一半，达到了46.25%，其中降幅超过10%的企业有17家，占整个样本企业的近1/4。

　　除了受宏观经济不景气影响和电商的冲击外，经营成本不断上升也是百货企业利润大幅下滑的重要原因。

　　近年来租期届满需续租转租的百货企业，都面临着租金上涨的窘境。世邦魏理仕研究表明，过去十年，我国主要城市的优质商铺租金年复合增长率达到6.0%，北京沿街商业店铺近两年租金年增长25.0%。2015年上半年，银泰百货因新增和提租因素，租金费用同比大幅增长26.1%，物业成本的持续刚性上扬成为当前百货企业经营困难、竞争力逐渐减弱的内因之一。楚修齐说，为了控制租金成本，构建可持续稳增长的基础，不少百货企业正纷纷通过开发或收购项目等形式加大自有物业比重。

　　与此同时，劳动力成本的持续上涨也令很多百货企业感到压力。北京某商业集团近两年员工工资每年递增15.2%，仅员工工资一项就占到该集团当年销售额的19.3%。同时，社保“五险一金”的缴纳，以及各项福利待遇的提高，日益加重了企业人力成本支出。“我们员工工资和社保上涨的幅度也比较大。”广百集团董事长王华俊告诉中国商报记者，去年企业的营收和利润依然保持增长，但这主要得益于投资和金融业务收入，在企业的各项经营成本中，劳动力成本上升比较快。

　　“商业设施过剩，同业无序竞争也是造成当前行业困境的原因之一。”内蒙古民族控股集团总裁纳森巴雅尔对中国商报记者说，以呼和浩特为例，呼市的商业街中山路原来只有民族商场一家百货公司，但现在，这条路上的商业设施总面积已超过100万平方米。近年来，各种商业设施如雨后春笋般冒出，令行业竞争越来越激烈，而最主要的竞争手段就是价格战。“现在几乎每天都有打折促销。”纳森巴雅尔说，这是一种没有出路的恶性循环。

　　纳森巴雅尔同时认为，当前百货企业90%以上依然靠二房东似的联营租赁模式，这已远离了商业零售的本质，因此，传统的商业零售亟待转型。

　　转型升级进行时

　　事实上，最近几年，中国百货行业围绕业态转型升级做了大量尝试，并取得了明显成效。

　　去年年末，一直执着于百货业态经营的行业旗舰企业王府井百货集团宣布了一个重要的转型决定，成立购物中心公司，以合伙人制的全新体制大举进军购物中心业态。与此同时，王府井百货集团将公司名称中的“百货”二字拿掉，显示了转型的坚定决心。根据计划，未来五年，王府井集团将有15至20个单体面积不少于10万平方米的购物中心投入运营。另外，奥特莱斯也是王府井重点发力的另一业态。

　　根据中国百货商业协会和利丰研究中心的调查发现，有七成的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态。其中，涉足超市大卖场、购物中心及便利店业态的百货企业比例分别为75.0%、57.5%和25.0%。在还没有涉足其他零售业态的受访企业中，有52.8%表示有计划涉足其他零售业态，这当中以购物中心及便利店业态最受关注，分别有42.9%及28.6%的百货企业计划涉足这两种业态。同时，有54%的受访企业计划拓展到其他商业领域。

　　楚修齐说，百货企业越来越注重在店内增加体验式消费元素，希望通过在店里增加餐饮、儿童业态、电影院及溜冰场等娱乐项目，为消费者提供更好的购物环境与体验，并延长他们在店里停留的时间，增加消费。中国百货商业协会及利丰研究中心的调查也显示，超过85.5%的受访百货企业已经在店里增加了体验式消费元素。

　　很多商场在商业模式方面的探索和尝试也迈出了更大的步伐。以寻求特色化和差异化服务、提高商场利润空间为目标的自营模式是中国百货企业探讨了多年但一直难以突破的难题，近两年来，行业困境逼迫百货企业更加努力地试水自营。

　　定位于“高端百货”及“百货业革新者”的Hi百货是国内首家以传递“生活方式”为主题的自营买手制百货店。摒弃了常规的联营模式及代理商制度，通过自己的买手，从英国、德国、西班牙、以色列等数十个国家和地区引入约300多个具有特色创意的品牌和商品。Hi百货无论是商业运营还是店内的装修、空间设计、灯光和陈列都打破百货公司的常规模式，这种商业模式为消费者提供了个性化产品及消费选择，带来崭新的购物体验。

　　此外，许多企业通过加强与供应商深度联营的力度，以增强自身竞争力。根据中百协和利丰研究中心的调研，75.9%的百货企业在近几年已与供应商和品牌商加深合作。在合作的方式中，73.2%的百货企业采取单品管理的方式，58.5%的百货企业参与供应商和品牌商的终端销售管理及销售数据共享，56.1%的百货企业则积极参与库存管理及库存数据共享。

　　王府井集团在现有的联营模式下谋求深度联营的同时，还创立了自营商品品牌，并为此投入大量资金，这项改革也取得了阶段性的成果。去年6月，王府井集团还和中国的另一个商业旗舰上海百联集团以及以商品供应链见长的利丰贸易(中国)控股有限公司联合成立了合资公司，利用各自的优势来推动自营业务的发展，包括设计及开发自有品牌，以及引入授权品牌在三方的零售终端出售等。

　　还有许多百货企业充分利用良好的信誉及自身的分销渠道，获得品牌独有经营权。例如，百盛集团自2014年以来斥资上亿元获取近30个来自英国，法国及意大利鞋履，服饰及配饰品牌的独家代理权。这些品牌的商品仅在百盛百货店内及百盛的网店上销售。未来，百盛集团还计划在中国引入100个品牌的代理权。

　　“企业做自营面临的难题一方面是缺人才，另一方面是缺资金。”纳森巴雅尔对中国商报记者说，自营无疑是百货行业提高盈利能力、提高竞争力的一个好方法，但对于大多数已丧失商品经营能力的传统百货企业来说，人才和资金不足是亟待突破的瓶颈。

　　全渠道融合成为共识

　　在探索业态升级转型和模式升级转型的同时，百货企业对于利用互联网进行渠道再造的态度也由以往相对的排斥抗拒转变为几乎一致的共识，如何通过线上线下融合进行O2O全渠道经营是今年高峰论坛的热点话题。

　　“在我们调查的百货企业中，48.1%的企业已经涉足O2O，还有28.8%的企业表示，虽然当前没有开展O2O，但也在积极筹备中。”楚修齐说，大部分百货企业的O2O策略体现在线上关注、线下体验和购买,线上下单、门店取货、换货、退货。

　　以天虹百货为例，天虹商场的全渠道战略包含实体店，PC端及智能手机移动端的融合。天虹实体店以“购物中心+百货+便利店”模式开展经营。在天虹商场内，消费者通过免费WIFI,可以接收来自天虹商场的活动推荐信息。天虹商场有限公司董事总经理高书林就表示，O2O全渠道本身就是一种新的零售方式，一种更加先进的零售方式，它不仅使顾客得到随时随地的购物体验服务，也使实体店的时空障碍可以得到突破。

　　中国百货商业协会和利丰研究中心的调查显示，超过五成五的受访企业已经开展了电子商务业务。其中，69.0%的企业拥有自建网络销售平台，55.2%的企业入驻第三方网络销售平台，其中，有20.7%的企业选择入驻天猫平台，17.2%的企业选择和京东合作。

　　不过，对于大多数传统百货企业而言，O2O全渠道建设过程中依然是“路漫漫其修远兮”。在采访过程中，大多数百货企业，包括一些知名的百货企业负责人告诉中国商报记者，他们感觉全渠道建设很难，有点无从下手的感觉。

　　在全渠道建设过程中，以营销工具互联网化、用户的连接化以及渠道的立体化为目标的IT系统建设，其内在核心是经营模式和供应链体系的改革。楚修齐指出，对于百货店而言，联营化的普遍、单品管理的缺乏，不控货无法实现门店商品数据化，成为O2O转型的首要问题。全渠道供应链的打造中，自营部分全部实现数据化，但联营部分还没有全部完成，多数转型只能停留在营销层面，真正的闭环并未形成，通过高成本获取来的顾客不能带来实际消费，后续推进相当乏力。此外，大部分进行O2O服务的百货店，基本都只是停留于简单的送货上门，缺少服务质量的评估，更缺少强化服务链条的有机运行。