面对北京市场的棘手局面，伊藤洋华堂中国区总代表三枝富博决定对北京华堂进行“外科手术”。在4月1日右安门店正式闭店后，北京华堂赤字门店全部宣告剥离，仅剩的5家店将从零开始。记者了解到，北京华堂计划在三年时间从内部体制到经营门店进行革新。北京华堂将从细节入手，对门店进行重新定位实现“一店一策”。

　　错过最佳变革期

　　在过去的一年里，北京华堂发生了这些改变：关闭了4家亏损门店；更换了10%的供应商品牌；将衣料与住居的经营壁垒打破，打造了情景化更强的卖场；引入了更多店中店品牌；对自有品牌有更深的投入。不过，这些变化还未能让北京华堂实现翻身，去年，华糖洋华堂销售额为21.4亿元，与上年相比减少约3亿元。

　　自2008年以后，沉迷于价格战的北京华堂几乎没有太多利润。三枝富博反思北京市场的情况时认为，关店是由于没有做出特色。与成都市场相比，二者差距也在不断拉大。去年，华堂在成都市场再添一子，今年还将有新店开出。反观北京市场，在过去一年时间里，关闭了望京、西直门、北苑、右安门4家门店。三枝富博表示，北京华堂错失了2007-2008年最好的变革时期，这也造成不少优秀的供应商离开了他们。

　　强化体验感

　　去年，原成都伊藤洋华堂总经理今井诚调任到北京华糖洋华堂担任总经理。在任命书下达的第二天，今井诚就火速赶到北京“救火”。

　　过去一年的四次闭店让北京华堂刷新了单店营业额纪录，记者了解到，华堂右安门店单日销售甚至超过200万元。今井诚表示，闭店效应给他带来了很多思考与反思。右安门店的饭团类销售很低迷，但闭店促销期间这个品类没有丝毫折扣却有很高的增长，日本调料的销售增长高达400%-500%。今井诚表示，这说明华堂的店铺优势并没有传递给消费者，消费者的需求门店也没有及时掌握。

　　上周四，为了给到场参与供应商大会的570多位供应商足够信心，三枝富博介绍，华堂的母公司伊藤洋华堂集团在去年日本上市企业综合排名中位列第二，这也说明从消费者认知度、销售额规模、员工稳定律等10个评价项目中，伊藤洋华堂是得到肯定的。对于北京华堂来说，在做出调整后也可以实现高利润与高收益。伊藤洋华堂的成功为北京华堂带来了很多启示。伊藤洋华堂善于确立个店经营，更注重店铺个性化与体验感。北京华堂今年的经营策略也将朝着这个方向改变。

　　重置门店定位

　　通过对北京市场10个月的深度了解，今井诚表示，北京华堂将彻底放弃此前的价格战策略转向追求品质门店的经营。同时，北京华堂将重新梳理不同门店的定位，将强化“商品力”与“店铺力”。在商品力方面，华堂将与供应商联手开发以顾客生活场景为基础的商品和调整卖场提案。为了实现差异化，华堂方面还将扩大原创商品的开发与经营。尽管自营商品蕴藏不小的风险，但华堂已尝试进行了“Berkly Road”以旅行为主题的服装开发以及日式商品的集约销售。在店铺力方面，北京华堂将在连锁规模的基础上，针对不同门店的客群情况打造有新意的店铺。

　　春节期间，今井诚返回本国开会，他亲眼目睹了中国消费者对日本保温杯、化妆品等商品的批量购买行为。今井诚认为，中国消费者对品质、价值商品也很有追求。北京华堂十里堡、亚运村店尝试引入了一些日本自行车品牌，这些自行车每辆售价在2000元左右，起初这些品牌由于认知度太低，每周销售1辆左右，但目前一周可以销售27辆左右。北京华堂的各个门店今后将以提供日常性的品质优良且价格适中的商品为主，并通过客群的精准把握精简组货。