9月9日消息，沿产业链进行跨界颠覆，甚至推动产业链的重新融合，是跨界兵法应用的又一个重要战场。

　　好莱坞著名导演斯皮尔伯格在观看《归来》的过程中，哭了将近一个小时，并盛赞：“这是另外一个张艺谋！”

　　在国内，《归来》上映4天后，其票房已经超过《山楂树之恋》的1.6亿元，成为张艺谋艺术片票房最高纪录，这部影片也是张艺谋加盟乐视影业后的首秀。而同一时期签约乐视的，还有著名导演陆川。

　　近几年来，乐视对影视剧内容上的大力投入，有愈演愈烈之势。从视频网站到“超级电视”，再到拍影视，乐视公司的跨界步伐之大，让很多人感到惊讶。

　　而跨到影视圈，正是乐视在构建其“平台+内容+应用+终端”生态圈里最为关键的一步。

　　翻身的跨界搅局者

　　两年前，乐视宣布进军电视机市场。此消息一出，乐视股价连跌三天。

　　而两年后的今天，超级电视正式上市刚好一年，其销量已达到100万台。在主流电视品牌销量下滑的同时，乐视超级电视迎来快速增长。而乐视也凭借超级电视，跻身视频行业前列。在comScore2014年6月发布的榜单中，乐视网在总播放时长上排名行业第二，仅次于优酷土豆集团。

　　无可否认的是，这位突然闯入家电市场的跨界搅局者，几乎是在一夜之间，使得许多传统电视厂商猛然惊醒：再不改变，就会被别人改变。他们一边痛骂着乐视这个搅局者，一边买来超级电视放在办公室里，仔细研究。

　　乐视帝国计划“始末”

　　2013年5月7日，乐视第一台超级电视诞生，其硬件价格是国内市场同型号智能电视的一半。除此之外，还向用户收取一定的内容服务费。超级电视制定了新的商业法则：低价售卖硬件，靠服务费盈利。

　　这一模式犹如一块石头，搅动了几十年不变的家电市场。很多传统厂商纷纷投来异样的目光：不带这么玩儿的！

　　然而，这一天，对于乔布斯的信徒乐视集团创始人、CEO贾跃亭来说，即将成为他人生中最值得纪念的一天。那天，他穿着一身黑色的衣服，像乔布斯一样站在硕大的发布会展台，来回走动，向人们阐述他的梦想——重新定义电视机。

　　为这一天的到来，他已经等待了4年之久。早在2009年，一个被称为普罗米修斯的计划就已经在乐视少数核心高管中流传。当年，乐视开始做电视盒子，遭到公司95%的员工反对，而当时，乐视还处于净亏损的状态。

　　从此之后，每周末的例会，从讨论会变成了“吵架会”。第一年，电视盒子的销量几乎可以说忽略不计。可贾跃亭仍旧坚信，硬件是一个方向。无论在哪个会上，他都反复重申想法。后来，好多员工干脆不反对了，因为反对了也没用。

　　等超级电视真正造出来的这一天，惊艳了很多人。在乐视TV高级副总裁彭钢看来，那时很多人才开始渐渐被老板的这个梦想所打动。乐视今天的行业地位和影响力，某种程度上也是超级电视所赋予的。没有超级电视，可能网站的业务都难说。

　　为什么贾跃亭如此坚持跨界？

　　他这一切坚持的背后，都是为了四个字：用户体验。

　　贾跃亭认为，乐视选择跨界，进行产业垂直整合，是为了更好地满足用户体验。只有打破专业分工的壁垒，用户才可以体验到更好的服务。

　　而做硬件终端，只不过是完成这个价值链的闭环。随着超级电视的上市，“平台+内容+应用+终端”的乐视生态已经形成。而这一生态的源头可追溯到乐视诞生之初，自成立起，乐视就将购买正版影视剧版权作为自己的一大目标，由此被外界号称“最全正版影视剧平台”。随后，乐视创立乐视影业，先后引进《小时代》、《敢死队2》等热片，后又收购《甄嬛传》的制作公司花儿影视。《归来》更是邀请张艺谋加入的首部大片，并且取得了不俗的成绩。

　　很多人会好奇，为什么是乐视，而不是优酷？

　　因为在优酷CEO古永锵看来，电视和其他终端一样，是一个新的流量入口，而无论是网页还是移动端，优酷的流量都已经足够大，做硬件显然没有必要。

　　“而乐视要做的是一家内容服务公司，其跨界始终围绕这一个核心让用户价值最大化。跨界可以打通整个价值链，从而‘打通’用户体验。让用户在不同的终端上体验到乐视的服务。”乐视TV高级副总裁彭钢说道。

　　他提起6月份曾在《经济学人》上看到的一篇关于亚马逊的报道，仍旧激动不已。他对那篇文章的配图，印象极为深刻。一个宇航员站在月球上，手里提着一个印有“亚马逊”标志的箱子。亚马逊的触角已延伸至月球！

　　亚马逊历史上，曾推出平板设备、电子书阅读器和电视机顶盒、手机等产品，与谷歌和苹果展开直接竞争。它颠覆了传统出版业，推出了9.9美元的电子书，写书人可以绕过出版社直接出版电子书。

　　很难定义亚马逊是一家什么公司。但无可否认的是，如果亚马逊把“服务用户”作为其宗旨，亚马逊的帝国将延伸到全世界。想到这里，彭钢激动地问道：“我既然是服务全世界的人，有什么行业不可以被改变？”

　　“跨界的逻辑就是抓住核心能力，把服务和体验做得更好，然后在不同领域不断地复制它。”彭钢充满了信心。

　　产生新价值才是真融合

　　如果仔细审视乐视集团，你会发现在乐视的非上市公司版块里，还包括网酒网、生态农业、互联网金融以及地产等行业。正如很多大公司一样，企业做大做强之后，便开启了多元化发展之路。

　　企业的多元化和跨界的区别在哪里？

　　做多元化的企业很多，但跨界成功的却寥寥无几。在彭钢看来，跨界不是简单的叠加，而是以“我的逻辑”出发，同时充分结合所跨领域的用户习惯，创造出新的东西。

　　按照常人的理解，互联网电视就是把网络视频放到电视上，可以随意点播。因为大家都适应在PC、Pad、手机上这样做，一些企业就理所当然的认为，用户在电视上也可以接受这样的形式，却忽略了传统电视行业几十年沉淀下来的用户习惯。

　　疲惫了一天的人们回到家中，希望打开电视放松一下。而这时，在最需要简单的情况下却还要面临选择、点播无数繁杂的步骤。所谓的智能电视，反而变得不智能了。

　　与其他智能电视相比，乐视首创“轮播台”这一形式，把乐视拥有的海量优质内容，经过后台编辑推荐，以频道的形式呈现给用户。

　　看似一个小小的跨界创新，却没有人在乐视之前想到。

　　而轮播台的最终呈现，乐视创始人贾跃亭在其中起到了主要推动作用。很多人不解，“我们搞视频网站的，搞成频道，那不是一夜回到解放前吗？”而最终，是始终把自己当成“小白”用户的贾跃亭，用对用户体验的极致追求，说服了他们。

　　为什么之前没有企业做到这一形式？

　　在彭钢看来，最根本的原因在于思维方式。跨界是要为用户提供一种原有行业不具备的新的价值，轮播台既尊重了传统用户的习惯，又能把互联网海量的内容和不受时间限制的特点展现到用户面前。而超级电视把视频服务的逻辑在电视机上做了一个完美的呈现。

　　乐视首创了这一形式之后，同行纷纷效仿。但是，乐视已开始了下一步棋——培养用户在超级电视上的使用习惯。即通过数据积累和分析，为用户提供越来越个性化的节目内容。彭钢认为，智能电视最后的竞争，将会落到用户更习惯使用谁的产品上。

　　在乐视内部的一次研讨会上，有专家认为，相比于手机，电视不会成为未来的主流生态圈。如果做小众人群，除了移动端已有的娱乐、社交等功能以外，乐视超级电视还要依照其特性，聚焦家庭互动这一功能，为用户提供传统电视难以实现的新价值。

　　内部协同关乎跨界生死

　　在2014年年初，贾跃亭给全体员工发了一封公开信，他在信中提到，生态协同的成功与否，关乎乐视生死。如果内部组织不进行变革，就无法支撑对外的秩序颠覆和创新。

　　他将2014年定为“生态组织协同年”，贾跃亭的担心不无道理。北大国家发展研究院副院长张黎认为，长价值链的垂直整合，比横向整合难度大。这要求企业不仅要在本专业内做到极致，还要求了解更多的东西。各环节之间的配合协同至关重要。

　　对于在乐视负责产品的梁军来说，他所面临的最大问题，就是如何带领硬件团队，把内容服务的设计融合进去。

　　做硬件的思维是质量第一，即产品上市时，必须是一个完美的产品。硬件开发时间长，上市前几个月非常紧张，总是不断地测试，保证在上市那一刻成为完美的产品。而软件刚好相反。它先上市，然后通过收集反馈，不断试错，然后不断完善修正。

　　这个工作方式差异的问题在于，硬件和软件团队永远不在一个节奏上。而这样的差异，让两个团队不得不各自做出妥协和改变。后来，通过设立质量监管团队来控制硬件和软件的质量，并负责统筹软件和硬件的匹配。同时，对二者的进度设置一定的控制结点。比如，控制工厂的电视版本，使之与软件相结合。只有这样，快速迭代的服务跟硬件才能更好的匹配。最终交到用户手里的，才是一个高品质的服务。

　　以前，乐视只做内容，现在所有的内容都要跟新的呈现形式电视相结合。如果用户反映视频不流畅，可能并不仅仅涉及硬件部门，这时就要各部门一起来反向寻找这个问题的根源。在彭钢看来，与做硬件之前相比，各个部门的融合度加强了很多。因为用户对产品全程的参与，激活了整个业务。

　　跨界绕不开“生态型组织”修炼

　　基于对极致用户体验的追求，贾跃亭提出了建立“生态型组织”。

　　即管理型组织和项目型组织两条线并行，前者主要特征是扁平化、网格化、交叉管理，目的是为了提升决策效率。而后者主要特征是网格化，打破层级，只设立项目负责人。贾跃亭认为，只有通过这两个组织，才能使得不同领域之间产生化学反应，真正打造出有极致体验的产品。

　　而这一并行的组织实行起来，似乎并没有想象中那么理想。尤其是对于中层管理者来说，他既要向很多人汇报，又要听取很多人的汇报。实施之初，这种组织结构便出现混乱的局面。

　　据彭钢透露，目前乐视最新的尝试，是淡化KPI，尝试谷歌的OKR考核办法，即确定一个大目标和目标下面几个核心点，通过这几个核心点来考核员工。

　　在组织变革的同时，乐视更加注重倾听用户的声音。在每周的管理层例会上，最开始的一个环节都是由论坛、社区的部门，汇报社区的情况，包括用户反映的问题，共性问题以及解决问题的进程。

　　一方面，乐视通过用户驱动的机制，模糊组织界限，加强组织之间的沟通。另一方面，通过组织架构的设立和考核方式的改变，使得各个环节之间的衔接流动起来。

　　8月18号，乐视生鲜“乐生活”上线，这是乐视多元化的一步棋，还是又一个跨界的颠覆之作？打开乐生活的首页，颇有个性，正如它的超级电视一样，已经足足的透出一股“乐视”味儿了。