新华网北京1月23日电（记者岳瑞芳、张正富）2014年，中国首次成为对外净投资国。事实上，近年来中国已成为全球对外投资大国。数据背后，是一个个酸甜苦辣的商业故事。

　　京城控股旗下北一机床公司总工程师邹春生近日接受新华社记者专访，披露了被业界奉为经典的德国科堡并购案背后鲜为人知的故事。

　　？一波三折的并购经过

　　成立于1919年的德国科堡，曾被誉为“世界机床行业皇冠上的明珠”。2005年，这颗耀眼明珠被中国一家名不见经传的公司纳入囊中，成为时任驻德大使口中的“中国在德国投资的典型项目”。

　　那时，京城控股已顺利完成从准政府机关到市场竞争主体的转变，产业规模不断扩大，却遭遇跨国公司和民营企业内外夹击，亟需突出重围。

　　因此，当2004年初，美国英格索尔集团由于经营不善，要将两家德国子公司——科堡公司和济根公司捆绑拍卖的消息传来后，与科堡公司已合作20年的京城控股，对外投资热情被瞬间点燃。

　　彼时，京城控股旗下的北京第一机床厂作为全国最大的铣床生产厂家，其重型铣床、大型龙门机床市场占有率国内第一。科堡是全球最大的高精度重型机床制造商之一，产品以质量可靠、性能卓越著称于世。

　　“如果能够成功收购科堡公司，京城控股将获得顶级的核心技术，拥有世界级的品牌和覆盖全球的营销网络，在进一步提升国内市场份额的同时，还可借助科堡品牌迅速进入国际市场。”邹春生说。

　　世事难料。竞拍当天，由于欧美国家对中国技术输出的限制，再加上对中国公司实力的怀疑，科堡公司股东提出了极为苛刻的付款要求，京城控股被迫退出竞拍，第一次并购行动黯然收场。

　　但机会很快再次降临。2005年，新股东海库勒斯集团出于战略调整需要出售科堡，此前与科堡的长期合作经历和上次竞拍中显示出的实力，让京城控股成为了并购方首选。

　　困难还在后头，首当其冲的是资金问题。依据合约，整桩并购案合同金额需2480万欧元，再加上律师、会计师、投行费用，京城控股共需筹资约2700万欧元。

　　更糟糕的是，股东方9月17日合约签署后心生悔意，提出无理要求：京城控股的并购资金须在10月24日12点前到账，筹款时间仅一个月零一周。

　　“这是一场硬仗。”时任公司副厂长的邹春生说。由于当时国家外汇管制很严，换汇需要层层审批。为确保万无一失，邹春生派人分别在各部委蹲点督办，终于在最后一天将并购款项准时送达对方账户。

　　2005年10月24日，京城控股通过北京第一机床厂收购科堡公司100％股份，成功跻身世界装备制造业舞台。

　　？后并购时代的“大树理论”

　　并购完成，只是万里长征走完第一步，并购后资源的整合和运营才是真正挑战所在。起初，当地政府、媒体、工会和员工的质疑声不绝于耳。

　　并购次日，德国当地一家媒体就发表文章，称“中国人来了，肯定又是把图纸和机器拿走，然后关门大吉……”

　　“我理解，他们主要是担心就业问题，”邹春生说。对德方来说，股东关心资金，政府关心就业。于是，京城控股与科堡全体员工召开媒体见面会，承诺“保持原有经营运营体系”，并“长期保留现有工作岗位”。

　　事实上，并购后科堡公司员工人数一直在增长，从最初的499人发展到最多时超过800人。邹春生透露，科堡公司在并购后发展良好，令当地政府大为赞赏。

　　“科堡还是科堡”，京城控股坚持对科堡的管理“参与而不主导”。根据实际情况，双方讨论制订了决策矩阵，明确包括公关、人力资源、产品开发、市场、财务、重大生产活动和资产处置与利用的决策权责，以保证公司的正常运行与风险防范。协同采购、协同服务、协同销售，协同开发……一个双方共赢的格局初步形成。

　　因为并购原因，2005年，科堡新增订单曾颗粒无收，但到2006年底，新增订单已达1．7830亿欧元。仅2008年一年，公司近2500万欧元的利润就基本覆盖了2005年并购时2450万欧元的成本。

　　京城控股在见面会上提出的“大树理论”至今还让当地人津津乐道：“科堡就像公司里的那棵大树一样，只有在德国才能枝繁叶茂。要让这棵树越长越大，就要让它继续在这块土地上生长，而不是把它搬走。”

　　经验心得：不能一走了之！

　　据麦肯锡的研究，在过去20年里，全球大型的企业兼并案取得预期效果的比例不到50％。而中国则有67％的海外收购不成功。

　　邹春生认为，对企业来说，跨国并购首先不能贸然投资，其次得想好真正需要什么，“不少公司大量冲着技术和产品去，但事实上不少关键内容在人的脑子里，必须首先有能力保证企业正常运行，才可能最终取到‘真经’。”

　　“关厂走人不是办法，”邹春生说，在海外关厂代价很高，当地工会力量普遍很强，法律对劳动者保护意识也强。

　　票す司在订单最多时，曾希望员工每周延长2小时工作时间，最好在周末遇特殊情况时可以临时加班，加班费照付，这在国内是再平常不过的事，但邹春生他们整整谈了11个月，才取得工会同意。