复原力强的人拥有三个明显特征：冷静接受现实;困难时能找到前行的意义;有惊人的临时应变能力，擅长利用手中的一切资源。过去34 年，李东生显示出强大的复原力，TCL 在其治下也变成一家韧性极强的公司。

　　市场是不断演进的，TCL之所以能够持续发展到今天，最重要的是我们设立了长远目标，始终不渝地坚持以及积极适应变化。做实业是一件蛮有挑战的事情，很考验定力和耐力。多年来，很多企业从这个市场上消失和没落，很大程度上因为在遇到诱惑或困境时未能经受得住考验而失败。如今，我们正在经历互联网变革，互联网改变了原有的规则，也创造出不少的机会。这些变革迫使我们重新审视与用户的关系。作为制造企业，以前把产品做出来卖出去，工作流程就完结了，但现在用户买了产品可能恰恰是新业务的开始。一家提供智能终端的公司在提供产品之后，必须要提供服务。有人也许会将新的市场趋势视为威胁，我们却认为建立这种互联网服务能力是一种机遇。如果不能适应行业变化，不能在每一轮产业成长的过程中提升能力，那么企业将很难长期存续。这就是为什么我们要改变战略经营单位，增加应用服务业务，并以一种全新的视角去思考未来。

　　规划自己 注重修炼

　　我一直对技术很感兴趣，大学是无线电专业。1982年毕业后，我本来有两个十分稳定的政府单位可以去，但当年我觉得坐办公室并不适合自己。所以，我毛遂自荐加入了一家名为TTK的中港合资公司，成为一名技术员。

　　TTK是TCL的前身，主要生产录音磁带。其实录音磁带在20年前就没有了，最终光盘逐步取代了磁带。但是，磁带这个产品在20世纪80年代给我们带来很大的利润，这是我们的第一捅金。

　　3 年后，我们转向第二个产品——电话机。我是这个项目的负责人，并担任总经理。那时我比较懂技术，但不太懂企业管理。我在完成电话机产品设计和生产线建设之后，由于与外商之间的合作出现了一些问题，所以9 个月后就主动辞职，离开了TCL。那是我第一次做总经理，心理上承受了巨大的压力和困扰，好在后来遇到一位好领导，他叫林树森，在惠州主管工业，随后几年他带着我招商引资，我从中学到了很多东西。

　　有机会跳出来看自己总有好处。那几年，我意识到自己在管理企业上存在不足，就选修了两门课程：涉外经济法律和工业会计。我觉得做企业一定要懂财务、懂金融，另外还要懂法律，特别是做合资企业、做国际业务，如果你没有法律知识，就很难做出相应的判断。到1989 年，当我有机会重回TCL 再做企业领导的时候，感觉就好了很多。

　　实际上，电话机产品在中国发展非常迅速，这个市场在不久之后就饱和了。接下来，我们又进入音响和彩电市场。1993 年，我成为TCL 电子集团的总经理。在TCL 早期的工作经历，让我学会了最重要的一件事：在产业变革的过程中，如果企业要把握住机会，就需要去学习，建立新的模式，并且能够持续提升能力，不断适应这个行业的变化。也就是说，企业需要不断转型升级、不断创新，这才是支撑企业往前走的核心。另一方面，我认识到做企业必须聚焦。20 世纪90 年代初期，中国出现过一波房地产热，当时很多做实业的企业都转去做房地产了，因为做房地产赚钱快。但是我没有去，我觉得当时自己的资源有限，只有聚焦做一个事情才有可能取得成功。于是，我们就把资源集中投入到新业务即彩电上。TCL 从1992 年开始做彩电，用了5 年时间做到国内前5 名。而那些转行做房地产的企业，后来十有八九都不在了。

　　惟精惟一 坚守实业

　　如果把追求盈利作为惟一的考虑因素，那么就不能保证每次选择是对的。企业的核心能力需要靠长期积累才能够建立起来，因此做企业必须专注，中国古人说的“惟精惟一”，就是这个道理。

　　我们做彩电的开始几年发展得比较顺利，但是到1996 年年初时，我们遭遇了一个很大的挑战。此前我们只是在国内做销售，并没有自己的工厂，彩电生产都交由香港的合作伙伴在国内的工厂提供。天有不测风云，合作伙伴突然车祸去世，这对我们来说简直是晴天霹雳。我和他的家属商量，想把公司股权买下来，本已谈得差不多了，但谁知竞争对手抢先一步把工厂买走。这相当于把我的粮道断了，那时几乎濒于绝境。

　　当我感到绝望的时候，一个偶然的机会让我知道深圳有个彩电工厂想要出售，这个工厂的老板陆氏是香港最早做实业的。我找到他说：“陆老板，咱们合作怎么样?”他说：“行啊，这个项目我卖给你。”不过，当时我手上只有1 亿元，如果买了工厂就没钱发展了。我把实情告诉了陆老板，希望他能将工厂作价入股，我们投入资金然后一起做。刚开始他没有答应，后来在业界打听一番后感觉 TCL 值得信赖，终于还是同意了。这样，通过并购陆氏的工厂，TCL 得以转危为机。1996 年，中国彩电价格大涨，我们借力把市场份额大幅度提高，一举奠定TCL 后续在行业发展的基础。同年年底，我开始担任TCL集团的董事长兼CEO。

　　此后20 年间，消费电子产业发生了翻天覆地的变化，TCL 和其他生产商都经历了这样的浪潮洗礼。由于我们很早意识到企业战略和品牌的重要性，并且建立了自己的工业能力和营销渠道，所以TCL 能在不断变化的市场中持续蜕变与成长。尽管TCL 第一个10 年的业务主要是机会牵引，但是进入20世纪90 年代，我们慢慢有了企业经营的战略意识和品牌意识。TCL 是中国最早导入VI 视觉识别系统的企业之一，当时花费30 万元换回来几十本VI 册子，很多人都不理解，但我认为企业要走得长远，这是必须要做的，因为这意味着全新的管理理念。

　　我们最初的销售体系是计划经济下的体系，产品要卖给各地的五金交电站和供销社，再由他们销售给终端用户。这种体系不适合市场经济的发展，很多国有企业就在这一轮经营中被拖垮了。TCL 也损失不少，于是我们决定自己在各地开分公司。从上海开始，TCL 很快在全国建立了自己的营销网络。到90 年代后期，TCL 做到中国彩电业的领先者之后，就开始追求更远大的目标——做中国电子产业当中的领先者，在全球电子产业当中争取一席之地。

　　这个观念是在2001 年中国加入WTO 之后逐步形成的。那时我们看到了大趋势，中国经济必将融入全球经济体系，中国企业的国际化是一个大的逻辑。所以，我们一定要立足于全球产业市场布局，来打造自己的能力。那个时候，我们就在巩固好本土市场之余，努力寻找加快国际化的步伐。于是，就有了2004 年的跨国并购。

　　锻造韧性 及时复原

　　2004年1月，我们收购汤姆逊彩电。3个月后，我们又与阿尔卡特公司在巴黎签订了合作协议。这两次跨国并购的初衷是为了打造TCL 的国际化能力，但由于当时管理失控，再加上并购之后行业发生了极大的转型，造成了TCL历史上最困难的一段时期。

　　当年汤姆逊是拥有彩电专利最多的公司，这点很有吸引力，但它的专利基本上集中在显像管。并购发生两三年后，全球彩电快速从显像管转向LCD。所以，我们并购后面临两大挑战：一是建立国际化的管理能力。但中西文化冲突很大，要顺畅运转非常困难;二是需要TCL 整个系统迅速改变，以适应整个产业、市场和技术的快速变化。由于这两个事情同时发生，让我们顾此失彼。

　　至于手机并购，我们付出的代价并不是太大。手机行业受到冲击的主要原因，是中国加入WTO之后关税很快降为零，外商大举入侵国内市场。当年和TCL 同时拿到手机生产许可证的其他12 家国内企业全部因此垮掉了，但我们的手机业务却活下来了。为什么?因为我们有跨国并购形成的海外市场，海外业务也就得以快速复原。现在，我们手机的销售收入85% 都来自海外市场，利润则几乎全部来自海外市场。

　　尽管如此，跨国并购之后我们还是遭遇了两年亏损。我记得2005 年底到2006 年初，我们团队密集召开了6 次会议，大家静下心来反思跨国并购哪些做对了，哪些没做对，产生困难的原因是什么，问题应该如何解决。幸运的是，在我们面对那么大困难的时候，团队里面没有人选择离开，大家一起抗住了压力。

　　痛定思痛我们明白一个道理：中国企业的国际化是必然选择，但是路径可以有很多种。我们既然选择了跨国并购这条路，就要坚持走下去。既然产品技术需要转型，那么我们就围绕转型重新建立能力。企业要有壮士断腕的决心，即便当期带来比较大的亏损，但要努力保证重组后公司业务保持健康。

　　想明白之后，我们就在内部坚决执行。我当时写了一些文章，还组织团队延安行，给大家打气。同时，在企业的安排上也做了一些调整。困难时期必须主动收缩规模，必须把一些能够变现的业务和资产变现，增加现金。现金流是企业的生命，企业不会因为亏损垮台，但会因为现金流断裂而垮台，因此我们就围绕现金流进行了积极的调整。

　　找到解决问题的办法之后，大家也就能同心协力重构企业能力。2007 年，我们又开始恢复盈利。到2009 年，我们的规模开始回升。最近5 年我们的规模保持了较快的增长，2014 年的销售额增长到1010 亿元。回顾起来，2004 年跨国并购之初我们的销售额80亿元，并购高峰的时候，销售额曾达到500 亿元，低谷的时候是300 亿元，现在我们达到1010 亿元。所以，从长一点的时间轴来看，我觉得TCL 的跨国并购在战略上是对的，也有成但代价比预期的要大。

　　适应变化 不断创新

　　过去5 年，消费电子产业又迎来了巨变。互联网冲击到大多数企业，有的企业甚至在行业变革中逐渐衰落或消失了。但是，因为跨国并购形成的巨大市场规模，让我们这几年能够继续扩张。2010 年TCL 投资200 多亿元建立华星光电，5 年来陆续在新一代显示器领域投资660 亿元。现在，华星光电已经给我们带来很多收益，但它并不是TCL 转型和创新的终点。

　　TCL 正在进入一个新的阶段。除了国际化，最近两年我们还强调“双+”(产品+ 服务，智能+ 互联网)战略转型。我们希望成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。这是TCL 新的企业定位。围绕互联网应用和服务，我们6-7 年前就开始做一些尝试和布局，目前形成三大服务业务领域：第一个是互联网应用和服务事业本部，包括最早期支持智能电视的欢网、全球播家庭影院，以及我们一直在做的智能家居。另外针对商用和家庭，我们和思科合作成立基于视频通信技术平台的智慧云公司。第二个是销售及物流服务业务群，包括翰林汇和酷友科技(即 O2O 业务)等。第三个是互联网金融，TCL 本来就有内部的服务金融部门，现在这个项目可以扩展到为关联方提供服务，未来我们希望能向用户提供服务。

　　互联网应用这部分我们经过多年的探索，2014 年已经产生了将近4 亿元的净收入。2015 年，我们预计互联网金融业务能够带来7 亿元的净利润。互联网应用服务这块暂时还没有什么利润，但是它的收入在快速增长，用户也在快速积累。这些都是可以看到的结果，所以我们会继续加大投入。

　　我们现在制定了一个倍增的计划， 希望用3-4 年的时间让企业的规模倍增，全年营收达到2000 亿元，这样就达到了国际同行的规模。其实，规模倍增是结果，最重要的是我们自身能力要得到提升。今后，TCL 还将围绕产业打造在技术创新、工业、全球化的品牌和渠道、互联网应用和服务四大核心能力。

　　正如我之前所说，互联网既改变了规则，也创造出不少的机会。如果我们想要取得进步并持续发展，最要紧的不是避免困难的出现，而是要一次次战胜困难。