很多处于制造供应链上游的企业对下游供应链主导企业特别是市场终端企业恣意变单颇有微词，这些上游企业把在制品乃至产成品大量积压、销售达成率低的责任一股脑地推给下游企业，但对大客户“苦大仇深”的同时，又透出“惹不起、离不了”的无奈。之前，笔者曾被广东顺德一家金属制品公司的老总拉着参观了遍及厂区、堆积如山的各种无法交付的空调配管。这位老总断言，仍在持续增加的库存最终将压死这家企业。

　　在传统制造业中，类似的情形比比皆是。难道被供应链供需波动逼至绝路是上游企业的必然宿命？有些人把这些归罪于上游企业制造低端化、同质化，也有人将此类现象归结于下游企业的商业合约意识差。但实际上，他们开出的改善药方，或无法适用于处在日常工业品供应链上的庞大的中小企业群，或被处于下游的供应链主导企业嗤之以鼻。

　　学过《供应链管理》的人都知道，由于产品的市场属性不同、供需信息不对称、制造周期不同等原因，供应链存在不确定性和不稳定性，供需波动是任何企业都无法回避的矛盾，而市场波动也难以掌控。波动会导致供应链各相关环节的存货水平不断增加，降低资金的流动性，甚至导致因流动资金枯竭而将企业置于死地的情况发生。

　　这种情况在各种制造供应链中广泛地存在着。市场波动由下游企业通过订单变更逐次传导到上游企业，往往令正在按部就班执行原始订单的上游企业猝不及防——对供给侧无法取消的物料订单不得不转化为自己的材料库存；对需求侧无法继续执行的产品订单则不得不转化为自己的在制品库存和产成品库存。一些企业家抱怨“制造环境不好”，寄望于与下游企业沟通，通过促使对方理解自己所处的困难来减少变单现象，进而化解自己的困难。他们说，“解铃还须系铃人”。

　　笔者曾经深入到浙江一家为欧洲家居市场制造窗帘拉杆的金属制品企业调研，考察了其制造流程，测算了各个工艺环节的生产能力、库存水平和生产周期，仔细翻阅了前向物流、厂内物流和后向物流的全部台帐。研究后有两个重要发现，一是客户的变单有规律可循，二是企业的生产管理有改善空间，通过以下数据（为保护当事企业，笔者进行了必要的数据处理）可以发现其中的规律：

　　在过去一年中，共发生“变单”56件（含改单、退单），占总订单81件的69.14%，由于“变单”造成的在制品库存和产成品库存达到8700万元，占年度销售收入3.48亿元的25%，估计其中1200万元将成为损耗，占年度毛利润的32.4%。——情况不可谓不严重。56件“变单”，分别发生在订单确认后的20天之内（1件，1.79%）、21-30天（2件，3.57%）、31-40天（5件，8.93%）、41-50天（29件，51.79%）、51-60天（19件，33.93%）。

　　由于各加工环节之间存在大量的出入库或滞留、等待，当前的平均总装制造周期长达60天，这对于一个产品结构与制造工艺并不复杂的企业来说，时间太长了。笔者使用价值流图对其生产过程进行测量和评估，有价值作业时间比例仅为11.87%。看来，这不是制造低端化问题，是制造低效化问题。经过精益化改善，对各生产环节进行了能力平衡，消除了许多不合理的反复出入库以及物流中的交叉、逆流、乱流现象，在JIT模式下将平均总装制造周期缩短至25天，有价值作业时间比例提高到41.67%，解决了96%的客户变单问题。

　　实践证明，传统制造企业应首先将自己定位为各种困难的“系铃人”，靠自己提升管理水平来解铃，才能在供应链合作中处于主动甚至优势地位，称之为“外病内治”。惟有以“快”应“变”，通过最大限度地缩短响应周期，才可能将市场的“变”、下游企业的“变”、供应链上的“变”给企业带来的不利影响降到最低。这是一种低成本、少投入、高回报的管理创新，更重要的是它对制造环境和市场环境的依赖程度非常低。

　　（作者系暨南大学珠海校区管委会常务副主任、教授）