互联网企业究竟是一个什么样的企业？

　　互联网企业首先是能够融入互联网的企业，而不仅仅是将一些互联网技术进行应用的企业，应用互联网技术只是必要条件，并非充分条件。传统企业要转型为互联网企业，至少有六个方面应该有颠覆和突破：这就是战略、组织、员工、用户、薪酬和管理。

　　战略与组织是海尔向互联网企业转型的两个首要关联要素。从战略上来讲，海尔现在要建的是共创共赢生态圈。传统的企业，一定是有边界的，而互联网企业一定是没有边界的。传统企业是封闭的，互联网企业是平台的，在这个平台上各种资源都要进来，以社群为基本单元，形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的生态圈，最终形成一种引爆引领的差异化竞争优势，实现新时代下企业的革命性突破。战略变成一个平台，组织就必须把科层制变成互联网的一个节点。海尔要成为互联网的节点，就必须以“人单合一”为核心，以并联引领生态圈为内圈，以用户最佳体验生态圈为外圈，让企业平台上的小微网络化，引入各种资源并保持互联互通，共同加速用户体验的迭代，从而实现从封闭到开放的进化。

　　员工和用户是决定企业兴衰的两部分人，海尔对于员工的探索就是开启“人人创客”，让他们从执行者变为创业者。组织和互联网连起来之后，员工也必须变成一个互联网的节点，他不再是一个执行者，必须变成创客，不变成创客不可能存在。用户变成什么？过去用户就是顾客，因为企业就是交易，产品生产出来之后，就是把它卖掉。后来变成有用户了，现在必须要变成社群，为什么要变成社群？因为用户需要最佳体验，社群起的作用就是把很多不同的个性化需求整合起来。

　　譬如海尔有很多车小微，他原来是一个司机，任务就是送货，变成车小微后就变成了一个节点的组织。他本来是自己当司机，现在发展成四辆车、五辆车、十辆车，变成了一个创业公司，而且不仅仅是送货，更成为社群里有诚信力的一个人，消费者对他非常信任，就是要他送的货。他就变成可以和用户交互、可以满足用户体验的一个社群单元。

　　薪酬简单地说过去是企业付薪，现在是用户付薪。企业付薪，你要做的就是使管理我的上级满意，就可以获得加薪。现在用户满意你才可能加薪。海尔原来有一千多人的评价机构，评价市场上这个顾客对你的反映，现在一千多人撤掉了，完全是靠用户在网上对你的点赞或者对你的差评，直截了当零距离。

　　最后一个就是管理，我曾经问过美国著名的管理学家加里·哈默。我说你认为将来的商学院会怎么办？他沉默了一会儿说可能就不存在。为什么？我认为传统时代就是线性管理，我们这里二百多项流程，像从A点到B点，B点到C点他可能告诉你应该走多少步。但是你可能仔细看一下，从A到B再从B到C，可能是一个直角。这非常困难。线性到非线性管理，就是因为用户需求是不断在变化的，个性化需求很难捕捉到，所以必须是非线性的演进。而每个小微创客是能够实现这一点的。