9月11日，华润万家母公司华润创业发布公告称，拟定公司10月12日召开股东大会，拟通过特别议案，将公司中文名称由华润创业有限公司更改为华润啤酒（控股）有限公司。

　　而在此前的4月21日，华润创业公布了重大重组事宜：以280亿港元（约合224.17亿元人民币）向母公司华润集团出售非啤酒资产业务。

　　此举意味着，华润创业将剥离占公司比重约八成的零售、食品和饮料三大业务，其中包括华润万家、苏果、欢乐颂Fun Square、太平洋咖啡、怡宝和麒麟等知名品牌。交易完成后，华润创业将成为一家专注于啤酒业务的公司。

　　明眼人都知道，华润创业这样做的根本原因就是华润万家业绩拖累，严重影响了上市公司的估值，将其剥离出来，旨在为上市公司减轻包袱。今年3月3日，华润创业发布盈利警告称，受累于收购巨亏的Tesco（乐购）中国业务的影响，公司旗下零售业务净利润将大降20亿港元。

　　回顾去年一年，华润万家因收购了Tesco中国区130多家门店，以门店总数达到4127家的规模继国美、苏宁之后稳坐中国连锁百强第三把交椅。可以说是当之无愧的“超市一哥”。然而，华润万家就如同一枚烟花，从超市老大的位置到处境尴尬，短短不到一年时间。

　　——陷入消耗——

　　并购乐购引发各种矛盾

　　华润万家以合资方式收购英国零售商Tesco（乐购），是零售业近年来的一起大规模并购。2014年5月29日，华润创业与英国Tesco签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准。收购完成后，Tesco中国业务包括大家所熟知的“乐购”将全部划归到合资公司下，未来，“乐购”品牌在中国将不复存在，其所有门店全部改为“华润万家”。

　　合资公司成立半年后，华润万家华南大区103家门店与Tesco15家门店首先开始销售系统切换，双方门店实现了商品、采购、库存、财务等方面的对接。此后，Tesco在华北的门店也于12月1日完成系统切换，实现了与华润万家华北区的对接。

　　今年2月，华润万家在广州天河北商圈正式启用全新红色六角星品牌LOGO。之后的4月份，华润万家又在深圳推出全新概念小业态店，以“乐购Express”为主要品牌，并计划在2018年将门店扩张到500家，到2020年扩张到5000家。

　　可以看出，华润万家急于在整合Tesco过程中做点成绩。然而欲速则不达，过于强势和快节奏的整合引发了各种矛盾。从员工关系上看，在并购的第一年，双方的磨合存在诸多问题。从业绩上来看，收到整合Tesco拖累，华润万家的业绩走向下降的通道。

　　值得注意的是，资料显示，华润创业2014财年净亏损约1.28亿元人民币，负增长108%，为上市以来首次出现盈利亏损。

　　——逆市扩张——

　　多业态扩张遭遇难题

　　在2014年行业持续低迷中，大部分企业从之前的跑马圈地转为战略防御阶段。企业将财力、人力放在了门店升级改造、人员培训以及转型突围上面。多数企业将策略性关闭门店。

　　而零售巨头华润万家却逆市扩张。全年共开业65家大卖场，开业14家苏果，市场逐渐向三四线城市渗透。与此同时，华润万家自营门店总数达到4127家，全国自营门店实现销售1040亿元，进入31个省市自治区。

　　多年来，华润万家一直坚守“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略。菁葵投资合伙人蔡景钟认为，正是这种多元化、多业态与全国战略的同时并举令华润万家陷入当下困境。“全国扩张的企业适合单一业态，区域扩张的企业则适合多元化。如果多业态再加上全国扩张的话，这将给企业管理带来极大挑战。”蔡景钟说。

　　华润万家从2011年便开始在多业态协同方面发力。目前，华润万家经营包括超市、购物中心、专业连锁、便利店等多种业态。对华润万家来说，多元化意味着可以抓住更多的市场机会，对物业商圈的选择更加灵活，但同样也意味着效率管理上的挑战。因此，多种业态并存，华润万家是否有这样的掌控能力也成为业界最为关心的话题。

　　其次，华润万家在扩张中也遭遇区域零售商的强力反击。据了解，随着华润万家盘子在全国越铺越大，华润万家过去在全国所仰仗的规模优势放到小地方不复存在，其遭遇的区域零售商的抵御也是越来越强。与沃尔玛、家乐福、大润发等全国扩张性企业遇到的难题一样，华润万家在区域市场也时常面临水土不服的问题。

　　笔者曾经考察巩义市零售市场。在这座县级城市，华润万家便遇到当地的龙头商业企业金好来的顽强抵抗。金好来一家数千平米的生活超市与华润万家上万平米的大卖场仅隔着一条马路，结果金好来的小超市完胜。随着一些区域零售商不断壮大，其手段也更加多元化，它们举全部企业之力对抗华润万家在当地市场的一两家门店，胜负可想而知。

　　——整合难题——

　　成也并购败也并购

　　近年来，作为华创旗下的零售业整合平台，华润万家凭借央企的背景，开展了一系列令人印象深刻的并购。从万佳百货、苏果超市到广东民润、广州宏城、天津家世界、江西洪客隆、西安爱家等，并购已经成为了华润万家在扩张路上的常态，也是攻城略地的最快法门，并在业内享有“并购之王”的美誉。

　　由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程。

　　一是组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位。

　　二是双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台。

　　三是派驻工作组进行业务层面的梳理、整合。

　　四是主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲（洗脑）。

　　五是业务整合完成，时机成熟时更换LOGO。

　　然而，历数华润万家之前的系列并购，我们可以发现，这些并购大都是发生在中国经济高速增长，零售业市场环境较好的时代。当时零售企业均以两位数的幅度增长。这就好比骑一辆独轮车，高速形势下方能保持平衡，可以说高速的增长掩盖了华润万家并购之后的各种问题。

　　并购Tesco的现实则表明华润万家仍然要面对如何整合的难题。可谓有“并购之王”之名，无“整合之王”之实，双方在背景、思维理念、经营方式上的差异，以及在沟通管理、文化融合上的磨合，都是华润万家整合道路上的拦路虎。

　　同时华润万家在整合的过程中还存在很多失误。

　　有业内人士指出，通常并购后，商品及采购体系一定要先行，而且营运、营销的标准也要统一，在这点华润万家做的也不好。整合的最终目标是体现规模赢利，而这些提升的直接表现应该是在商品上。商品的进价下调，商品结构互补，销售量提升。然而，目前华润万家的规模效应和区域优势没有转化成商品的竞争力。

　　可谓成也并购，败也并购。华润把并购作为增长方式之一，一度风光无限。但持续扩张带来的多重问题以及整合难的现实困局让华润身陷泥淖，“大而不强”成为了其现在的真实写照。

　　观点评说

　　不得不说，收购乐购后的华润万家，多多少少还是被拖累了。一面是马不停蹄地加速整合，一面是受拖累导致净利润大幅下跌，华润万家就是在这般矛盾、复杂的情绪中坚定而又艰难地推进着联姻乐购的善后工作的。显然，收购乐购的同时，华润万家还是付出了代价。

　　业内人士认为，华润万家首要的任务是加强实体业务，不仅是门店规模上的优势，更要培养整体实力，从机制、管理等多个方面向行业领头羊的水平靠近，“即便到全国各地，也可以不被那些区域的零售企业欺负，这才是华润万家最需要做的。”