一个巨无霸企业没有了所谓的“员工”，企业最终只剩下平台主、小微主和创客三种人；从传统大型家电制造商转型为提供资金、品牌、财务与人事管理等创业资源创业平台……海尔还是我们所熟知的那个海尔么？海尔人的回答是，海尔其实还是那个海尔，海尔庞大的商业体系或者看似复杂的商业模式都只有一个出发点：客户价值主张。

　　不一样的海尔

　　一提起海尔，很多人都会联想到冰箱、洗衣机、空调等家电产品以及宽阔的厂房、川流不息的流水线，但在9月19日举行的《人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛》上，海尔向外界展示了不一样的海尔。

　　这一天，“80后”的海尔“免清洗用户”小微主孙传滨分享了自己和另外三名成员主导开发出一款“免清洗”洗衣机的经历。据介绍，这款洗衣机于去年6月底上市，今年预计销售100万台、销售额将达40亿元。

　　这款免清洗洗衣机是这样开发出来的： 洗衣机内桶容易积塞污垢，清洗非常不方便，多年来没有人解决，为用户所抱怨；通过在网上与90多万人次的互动， 最终解决了这一难题 形成产品方案，然后这个四人团队中的一人与“设计小微”联系研发，一人与“线体小微”联系生产，一人与“虚实营销小微”联系网上销售和地面销售。

　　这些小微其实就是原来洗衣机厂的不同部门，现在每一个都是独立核算的市场实体——海尔集团对小微企业让渡三权：经营权、用人权、分配权。作为回报，小微企业开发出新产品，海尔都占有一定股份。

　　同样是 “80”的邱兴玉则讲述了她带领的4人团队在海尔创业平台上的创业故事。“我们渴望自己的工作被尊重和认可，希望按自己想法和方式做事，并得到相应收益。”邱兴玉说，而他们率先看中的就是农业。

　　邱兴玉团队从鸡蛋开始“实验”，通过金融注入，帮助小养殖户扩大规模，有些从养殖10万只鸡很快扩展到50万只，帮有意向的养殖户拿土地、建场地；找担保公司为养殖户提供流动贷款，购买鸡和饲料；找高品质饲料商压价格，因为他们有集团购买优势；找渠道能力强的品牌商，为其提供品质有保证、产量稳定和价格可预测的鸡蛋。

　　“这样整个产业链的死结就打通了。”邱兴玉说，“产业链各环节的利润分配透明公开，大家协作共赢，是这一模式健康发展的基础。”

　　近年来，海尔集团正由家电制造业企业整体转型为创业平台，提供资金、品牌、财务与人事管理等创业资源。创业平台不仅对海尔员工开放，也对所有创业者开放，而邱兴玉就是外部创业者的一员。

　　变“执行力文化”为“创业文化”

　　“小微”是海尔在 2013 年下半年提出的新型项目组织结构名词，指的是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。小微有两种，一种是从零开始建立一个产品线的“创客小微”，还有一种则是来自已经相对成熟的产品线，被称作“转型小微”。

　　按照海尔的描述，未来这家公司的内部，最终将只剩下平台主、小微主和创客三种人。

　　在此次论坛上，海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏说，海尔向来以执行力强著称，但步入互联网时代，企业与用户之间已没有了距离，为了更快地响应用户个性化的需求，员工必须直面市场，找到自己的订单（用户需求），“员工不是听领导的，而是听市场的”。

　　事实上，自全球金融危机以来，关于企业互联网转型的讨论一直没有停歇，而引发这一讨论的是传统企业如何在新的产业发展期实现成长的产业现实。

　　诺基亚、柯达、摩托罗拉……在新产业变革带来的更迭期，全球大企业遭遇成长困境乃至走向破产的案例比比皆是，究其原因就是企业无法及时根据时代的发展调整策略，最终导致不断衰退。互联网时代的到来恰恰加快了这种变革，并对全球企业都提出了一个全新的课题：如何在互联网时代实现可持续的发展。

　　海尔给出的答案就是要不断创新满足用户需求。因此，海尔人单合一双赢模式探索的基础就是实现员工与用户需求的零距离，让每个员工直面用户需求，从而快速满足用户需求。

　　为此，海尔推动了“三化”，即企业平台化，用户个性化和员工创客化。简单来说，员工不再是雇佣制，而是变身为创客。张瑞敏表示，“我不会给你提供一个工作岗位，但是我给你提供一个创业的机会。”

　　在这个过程中，张瑞敏认为，海尔在全球都没有可以学习的范本，曾经制胜的企业文化和流程是把双刃剑：以往执行力强的企业文化反而是今天创业文化的阻力，而曾经细化到200多项流程的线性管理反而是今天去中间层实现网络协同的阻力。“怎么办？就是要将过去的‘执行力文化’”转变为‘创业文化’，推进样板快速复制的机制，将转型进行到底”。

　　还是那个海尔

　　从巨无霸企业到一个个“小微”，从传统家电制造商到转型为创业平台……海尔还是我们所熟知的那个海尔么？

　　海尔人的回答是，海尔从未离开过紧张感与危机感。互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。

　　海尔其实还是那个海尔，海尔庞大的商业体系或者看似复杂的商业模式都只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的“碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。

　　“为什么生产效率正在放缓？”作为此次论坛主题演讲嘉宾，美国经济趋势基金会的创始人和主席、《第三次工业革命》的作者杰里米·里夫金开篇就提出了严肃的思考，并指出随着通信、交通等技术发展，每个人都可以成就价值链，在价值链的任何一个节点都可以增加价值，企业进而可以提升总体效率。

　　这恰与海尔掌舵人张瑞敏提出的“人单合一”双赢模式不谋而合。

　　里夫金说，在分享型经济盛行的背景下，海尔的探索是一个强化自身交互能力的过程。

　　而海尔的“人单合一”管理模式也再一次吸引了中外管理学者的关注。

　　美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶认为，海尔的“人单合一”发展速度极快，这种管理创新模式是海尔的DNA。它不仅是一个做生意的方式，同时更加关注用户，鼓励创新。可以说，很少企业像海尔这般具有勇气，敢于对自己颠覆创新。

　　瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授比尔·费舍尔称，“人单合一”的产生，是海尔寻求差异化道路的具体体现。同时，海尔将用户引入到企业发展环节。这无疑延伸了企业的发展链条，提升了其生命力。总的来说海尔的探索就是让不确定走向确定。

　　复旦大学管理学院教授刘杰点评说，海尔始终在主动寻求变革，并以市场需求为基础，不断解放自己的生产力。海尔人单合一的目的是创造客户。海尔在互联网有很多做法跟以前不一样，人单合一有一个具体的过程，包括平台、小微、创客，三个层次就形成了。

　　中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任王钦则表示，海尔不仅通过“人单合一”的实践来破解企业组织僵化的世界难题，更将企业管理的目光从管理与被管理的关系转移到用户与企业的关系上。这种模式是一种改变上与下、内与外的探索。简而言之，“人单合一”的内涵就是“回归常识”。