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海尔新模式探索“三化”

  • 发布时间:2015-09-22 01:00:05  来源:经济参考报  作者:张瑞敏  责任编辑:罗伯特

  不管什么样的企业,最重要的就是两类人:一个是外部用户,一类是内部员工。我们叫“三化”:企业平台化、用户个性化和员工创客化。

  原来的企业就是一层一层的,现在变成平台了;用户个性化颠覆了产销分离制,原来工厂就管生产,生产出来进入销售渠道,产销是分离的;员工创客化颠覆了雇佣制,原来的员工是被雇佣的,现在不是被雇佣的,而是来做创客的。什么意思?现在,我不会为你提供一个工作岗位,但是我会为你提供一个创业的机会。

  这“三化”之间的关系是:企业平台化是这个模式的必要条件,如果你不把企业原来的结构重新来过,就不可能做到;用户个性化是目的,所有的颠覆都是为了这个目的;员工创客化是充分条件,没有员工最大的积极性,不可能实现目的。

  企业平台化

  德国人马克斯·韦伯提出的科层制像个正三角形。现在,我们把它变为海尔创业生态圈,里面没有科层,只有三类人,这三类人没有职位高低,差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。第一类人叫做平台主。平台主不是一个官员,也不是一个上级领导,而是一个服务员,负责给这个生态圈浇水施肥;第二类人是小微主,就是一个创业团队,这个创业团队在平台上茁壮成长;第三类,原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织,齐心协力来创造用户最佳体验。这就形成了两个圈:并联生态圈和用户圈。

  这与传统的理论不一样。获得诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论:如果企业在某个产品上非常有竞争力,那就扩大生产;如果不如别人,就缩小边界。科斯的理论是对的,但他那个时代没有互联网。在科层制里,谁的资源比别人多,边界就比别人广。然而,现在企业完全是跟互联网结合到一起的,从某种意义上来说,资源是无限的。因此,从这个意义上来说,共创共赢生态圈也是无边界的。

  我们在这个过程中有切身感受,归纳起来主要有三点:组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈;营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户;管理,从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台,共享平台和驱动平台,每个人都可以成为中心,一定要和用户零距离。

  企业平台化颠覆的目标,一是要从科层管控转变为创客平台;二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。

  用户个性化

  大规模制造下的产销分离是,工厂生产出来的产品分销到商店,商店再到顾客,顾客在这样的平台上得不到什么体验,尽管比原来的实体商店好。现在,我们搞了一个“互联工厂”,用户体验是无缝化、透明化、可视化的。

  智能化并不意味着在产品上加一些智能零件就可以了,智能化存在于与用户交互过程中。所有的产品有三类件:第一类是物理件;第二类是智能件;最重要的第三类件,叫连接件。在某种意义上讲,前两个件不一定是固化的,所以更重要的是能不能和用户连为一体。有什么办法让企业和用户连为一体,这才是最重要的。

  用户个性化转型,具体做起来有两个难点,都聚焦在体验经济上。美国人约瑟夫·佩恩写过一本《体验经济》,里面有一句话说得好,“商品是有形的,服务是无形的,而创造出的体验是令人难忘的。”我们有的商品质量很好,服务也无懈可击,但是没有体验,这就没有迭代,就不可能和用户交互,因此,体验经济非常重要,具体就是要把客户变成参与用户。但是,做到这点还不够,最后要形成增值交互的用户圈,所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。第二个难点是体验的可视化。我们现在把机器换人当作工业4.0,其实机器换人可能是自动化,但不是互联网时代的企业,因为机器换人虽然提高了效率,但是它的精度在哪呢?对互联网企业的要求,不仅是高效率,还要高精度。如果没有这一点,根本不叫体验的可视化或者互联网企业。

  到于用户个性化颠覆的目标,我们叫作产销合一:生产者、消费者合一。我把叫它做“否定之否定的演进”:小作坊一定是自产自销;大规模生产一定是产销分离,因为生产量太大了,不能前店后厂,所以一定是产销分离;互联网时代,又是自产自销了,我就希望海尔的互联工厂变成自产自销。但是,这还不是最后的目标,最后的目标要达到产销合一,就是里夫金写的生产者和消费者合一。为了达到这个目标,要基于共享经济。

  员工创客化

  美国大公司曾帮我们做过“选、育、用、留”式人力资源管理:有人来求职,首先筛选够不够资格,第二要培育他,第三要使用他,第四,假如他很好,要留住他。现在,我们颠覆成“动态合伙人制”——员工从原来的被雇佣者、执行者,变成创业者、合伙人;原来是被动的,现在是主动的。

  员工创客化颠覆的难点,我主要归纳为三点: 一是员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者:第一个是决策权,第二个是用人权,第三个是分配权;二是员工要换位,要从被雇佣者转变成动态合伙人。例如,“快递顺”项目,风投来了,估值也很高,但有一个要求,一年之内必须要翻番。如果达到了这个目标,会继续加大投资;如果达不到,跟投的钱也没了。这个动态合伙人是和市场(的表现)混在一起的;三是员工的薪源。传统企业里,员工的薪酬从哪来?就是岗位薪,虽然有很多考核,但你在哪个岗位,就有多少薪酬。现在,我们内部叫“断奶”:企业不再给员工薪酬了,一定要从创造的用户价值当中得到,得不到你就离开。结果有一些小团队还没有挣钱,还没有创造用户价值,他们的平台主就要来判断到底行不行:不行就要离开,要让另外的团队来;如果判断行,那这段时间的工资就由平台主来开。

  员工创客化最后要达到的目标是,“人是目的,不是工具”。这句话是德国哲学家康德说的,在任何时候,都不能把自己和他人当作工具,因为人自身就是目的。

  以上是9月19日海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在海尔集团和新华社《经济参考报》联合主办的《人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛》论坛上发表的题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的主题演讲节选。

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