“万万”合作可以形成一个有效的品牌组合与强势输出阵容，在实现资源最佳配置的同时，双方未来的溢价能力将得到有效放大，万达与万科的体量都会变得更“轻”。但两公司的企业文化如何融合却是个难题，能否在战略远谋下让合作走得更远，就看双方能否在价值观上也相互靠拢了。

　　□张 锐

　　南有万科，北有万达，一个在住宅江湖称王，稳居全球最大住宅开发商席位七年，一个在商业地带称霸，是全球最大商业地产开发企业，全球最大电影院线运营商和五星级酒店业主之一，过往27年两者在各自的跑道上独领风骚，从来没人想到会有联手“双打”的一天。然而，随着万科和万达《战略合作框架协议》在一片惊讶声中落地，又让市场对两大地产巨擘携手所可能创造出的商业空间生发出无尽想象。

　　按协议，“万万”未来将联合拿地、合作开发，即由万科开发项目中住宅部分，万达开发项目中商业部分，以实现优势互补。照万科总裁郁亮的说法是，这是中国房地产行业的“双打梦之队”。的确，土地是房地产企业的命脉，地价的高低直接决定着项目标的运作成本和最终利润，尤其是在未来土地价格趋升和利润走低的行业生态环境下，“万万”合作不仅可在与地方政府的谈判中取得更大话语权，还能放大对金融机构的吸引力及其安全感，从而相应拉低融资与开发成本。

　　当然，“万万”合作的更重要前提是彼此认可与功能互补。多年来，两者在自家领域深度浸淫，国内也鲜有对手，因此，通过联合，万科的住宅开发可以植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也能传导给万科。以后者为例，万科进军商业地产已有五年，并形成了邻里家、生活广场和万科广场三条产品线，商用业务资源总量达到2000万平方米左右，目前在建的和规划中的商业中心有25个。但客观地说，万科做商业地产远未如万达老到，如果通过双方合作如合股或万科把商业地产项目直接租给万达，在坐地起利的同时，万科还能更好地在住宅领域精耕细作。

　　再进一步分析，无论是联合拿地，还是合作开发，最终目的是为了争取更大的市场，以此推断，“万万”合作就是要利用和开发双方手中的消费端资源，即业主大数据。一方面，万科已完成了近200万户的房产销售，坐拥上千万业主，且万科物业的消费数据也是业内公认最全面的，而这也是万达商业地产、院线业务及旅游文化最需要的线下资源；另一方面，万达集团旗下商业地产、文化旅游产业积累的商户和消费者、投资客资源也是万科较为缺乏的。通过联姻，这些数据完全可源源不断导入彼此的客户人流，集聚消费端资源，为双方精准营销和社区服务制造和产生1+1大于2的效应。

　　“万万”合作当然不会仅限于万达广场周边土地的开发，而将瞄准更大规模的城市棚户区和旧区改造。棚户区往往处于城市中心区域，商业开发价值大，房地产企业都不会放过这块“肥肉”，而“万万”品牌效应所产生的竞争胜算力量却是对手所无法企及的。同时，“万万”合作也觊觎着海外地产市场布局。分析发现，万科和万达几乎同时“出海”且已有两年。目前，万科在美国、英国和新加坡等国拿下了旧金山Lumina项目、列克星敦大道610号项目以及林曦阁项目等，万达也先后进入西班牙、澳大利亚和美国，首个海外地产项目即伦敦最高住宅ONE项目正在火热推进之中。比较起来，万科与海外金融机构多有业务联系，万达与海外政府来往紧密，“万万”合作可促使域外资源互补，进而撑大双方在海外发展的空间。

　　对于双方的合作，王健林一直在强调决不只停留在拿地或者开发项目上，双方能做更深度的合作。从未来发展趋势来看，品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益将成为房地产企业赚取利润的主要方向。鉴于此，“万万”合作聚焦的目标肯定是彼此都非常关注的“轻资产”上。按王健林之前的思路，万达将在五年内全方位转型为一家商业投资服务企业，即去地产化；与此同时，万科也在谋求向“城市配套服务商”转型，即未来将侧重于产业地产和以养老、社区商业为主体的消费地产。

　　目前，万达的融资渠道以银行贷款为主，占比接近7成，而且住宅化部分占用了大量资金，这不利于“轻资产”转型，同时万科也存在商业运营资金瓶颈问题。对此，双方都在全力推进资产证券化。据悉，万科与鹏华基金合作的“前海万科REITs封闭式混合型基金”已被证监会受理，万科极有可能成为国内首家发起公募RETs(房地产信托投资基金)产品的房企；与此同时，万达已和上海自贸区着手搭建准REITs权证交易平台，若监管部门批准，万达可以在这个平台实现离岸准REITs，面向境内和境外发行。看得出，“万万”都在试图用第三方资金加大“轻资产”的分量。

　　鉴于国内可助力“轻资产”的金融产品与工具仍受限，最有效的“轻资产”玩法就是品牌与管理的输出了。除了在各自领域凭借品牌及管理价值获取相应的溢价外，“万万”合作，万科将接过万达手中的住宅部分即“重资产”，万达将加速变“轻”，而万达的商业地产管理经验植入万科后，万科的转型将更为快捷；尤为重要的是，“万万”合作可以形成一个有效的品牌组合与强势输出阵容，在实现资源最佳配置的同时，双方未来的溢价能力将得到有效的放大，万达与万科的体量都会变得更“轻”。

　　只是，即便强强联手，两公司的企业文化如何融合却是个难题，毕竟万科与万达的战略与风格相差甚远，在企业文化与管理机制上，万达是老板文化，万科则是职业经理人文化，如果以项目为基础重新组建公司，如何构构建公司管理模式，构建企业文化，恐怕分歧不会小。促使两家巨头走在一起或是转型战略之需，但两巨头能否在战略远谋下让合作走得更远，就看双方能否在价值观上也相互靠拢了。

　　（作者系中国市场学会理事、经济学教授）