自迈克尔·波特在20世纪80年代的奠基之作问世以来，战略的清晰定义已广为人知。但如何把战略转变为成果，世人仍知之甚少。卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。高管时常将缺乏执行力归结为缺乏战略一致性和业绩奖励机制不完善，但事实却恰恰相反。

　　麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师唐纳德·苏、伦敦商学院管理发展中心研究员和伦敦经济学院研究员丽贝卡·霍姆克斯、查尔斯泰晤士河战略合作伙伴公司联合创始人兼合伙人查尔斯·苏联合撰写了《战略执行5大误区》，指出了5大战略执行的致命误区，并对其一一进行修正，希望能帮助管理者更有效地执行战略。

　　误区1：战略执行等于战略一致性。在管理者看来，战略执行等同于战略一致性，因此如果在该过程中出现了哪怕一个差错，就意味着公司每个层级在建立战略与行动联系的过程中都有可能出现问题。但是管理者们还是把战略执行和一致性混为一谈。尽管大多数公司的流程能有助于自上而下纵向推行目标，但缺乏确保部门间交叉工作畅通无阻的利器。

　　误区2：执行等于遵守计划。制定战略时，很多高管会规划详细的路线图，具体到每个人何时各自负责做什么，需要哪些资源等。战略规划确实遭到了很多额外的批评，但战略规划和制定预算一道，在很多公司管理中处于核心地位。遗憾的是，在现实中，任何计划都赶不上变化，而这些变化可能成为达成战略目标的助力或阻力。随时调整规划需要公司反应敏捷。在多变市场中，资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变，需要随时调整。

　　误区3：反复宣讲等于理解领悟。很多高管认为，反复宣讲公司战略是成功之道。然而，调查显示，公司上下，员工对战略普遍缺乏理解。部分原因在于，高管以传播数量（电子邮件数量或全体讨论次数）作为衡量标准，而非质量即关键领导者对所传达信息的理解程度。而传播质量才是真正起作用的标准。另一个原因是，高管在传达信息时掺杂了周边想法，从而冲淡了核心内容。

　　误区4：以业绩驱动执行。如果公司没能把战略转化为成果，很多高管会将其归咎于绩效文化不完善。但调查数据并不支持这一观点。除了绩效之外，要想提高执行力，也应认可和奖励其他因素，比如灵活性、团队协作能力和进取心。业绩固然重要，但如果取得业绩是以牺牲合作为代价，那么执行力就会受损。

　　误区5：执行应该自上而下。自上而下的执行除了在优秀的CEO离任后容易瓦解外，还有其他缺点。集重权于高层可能会在短期促进公司表现，但却损害了公司长期的执行力。高层频繁、直接地干预中层管理者不但解决不了问题，反而会加剧冲突。长此以往，中层与其他部门同事的协调能力只会每况愈下。此外，如果高层独揽所有重要决定权，也会削弱中层的决策技巧、主动权和问责权。（何诗霏）