百全超市是中国邮政集团和美国地平线投资集团合作的项目，原计划在几个农业大省深耕细作，打造“农村版沃尔玛”。然而，这个项目却遭遇“水土不服”，目前，江西、山东两省的门店悉数关闭。

　　当然，国内也不乏连锁超市乡镇店的成功案例。4年前，我省新华都集团携手省供销合作社联合社、福建口岸经贸公司合资设立商业连锁公司，利用供销社网点资源，将触角延伸至广大农村市场，找到了匹配的商业模式。

　　面对同样的农村市场，拥有相似的渠道网络，为何新华都与百全超市的遭遇截然不同？归根结底，还是在商业模式创新上存有差异。

　　按照哈佛商学院克利斯坦森教授的总结，商业模式是企业的基本经营方法，包含用户价值主张（用产品或服务满足用户需求）、盈利模式（为企业自身创造价值）、核心资源（企业所需各类资源）、关键流程（包括生产及管理流程）等四个要素。商业模式的更新，就是针对这四个要素进行相应的变化。

　　商业模式并非一成不变。从这个角度看，新华都与百全超市的战略选择并无不妥。随着新型城镇化建设推进，以往农村消费群体存在的品牌意识不强与购买力较弱等特征正在淡化，其消费习惯与消费需求已开始改变。在城市一级市场竞争日趋饱和的大背景下，传统零售业就该适时“下沉”到成本低而毛利高的村镇一级市场。

　　差别之处在于用户价值主张与关键流程两个要素。

　　新华都善于挖掘并满足农村消费群体需求，比如自营生鲜及特色熟食、服饰等，以此形成竞争优势，百全超市在这方面则有所欠缺。以端午节为例，新华都既卖粽子成品，也销售粽叶、糯米等制作原料，扩大了消费者覆盖范围，而百全超市受限于管理半径太长显得反应过慢，不接地气。从关键流程上看，新华都充分利用连锁店的优势与供货商谈判，压低商品进价并让利给消费者，而百全超市由于存在直营店、加盟商等各种形式，“连而不锁”，从而失去这种博弈能力。

　　跳出个案来看，商业模式的创新，目的就在于打造一个企业满足消费者需求的系统。在这个系统内，企业组织和管理资金、人力、原材料等各种资源，形成能够提供消费者无法自给而必须购买的产品和服务，并因此而成为“规则制定者”。

　　让企业成为“规则制定者”，可从几个方面入手。首先是可行性与有效性，商业模式的关键之处在接地气，善于抓住并且满足消费群体需求，并由此形成用户黏度；其次是专业性与成长性，专业性可提高准入门槛，使其他竞争者不能或不敢进入行业，打开市场后，后期无需或者较少需要进一步投入成本，保持较高的行业平均利润；最后是不可复制性与独占性，企业应具备自 己能复制但不可被别人复制的特性，从而达到难以替代的市场地位。

　　对比新华都和百全超市截然相反的结果，不难察觉，新华都商业模式创新的成功之处，正是在于充分迎合了农村消费群体的需求，并利用自身的渠道和规模优势迅速在新开拓市场中建立了不可替代的地位和优势。