■教育改革

　　从今年1月开始，复旦大学正式启动校院两级管理体制及人事财务资产等配套改革。从此，复旦各个院系将不再“吃大锅饭”、等待学校资源的“计划分配”。它们将自己拿出以符合学校、国家发展目标为导向的人力资源、学科发展等规划，学校将根据院系规划进行合理的资源配置。各院系的老师也不再通过学校科技处等部门申请项目经费，而是直接根据各院系的规划拿经费。

　　经过两年的修改和讨论，近日，复旦大学正式发布了《复旦大学关于推进校园两级管理体制改革的若干意见》。其主旨是“让学术内行具有学术行动能力和资源的掌控能力。”

　　破解困局，全盘铺开两级管理制度

　　权力过于集中、管理效率不高、组织协调不力、办学活力缺乏……近年来围绕中国高校大学治理体系开展的讨论中，以上词语是出现频率最高的。传统的高教管理体制已成为建设世界一流大学之路上的绊脚石。

　　国内许多高校都尝试过两级管理体制改革，但在多年的实践中，学院大多有责无权，制度改来改去，丝毫没见到成效。

　　早在2002年，复旦大学就试水两级管理改革，之后在“985三期”执行过程中也试行了经费使用权下放，但因其他政策、资源没有跟上，各方面都缺乏有效的协同，这两次试点都以失败告终。这让校方深刻地认识到，简单的放权不能解决问题。

　　人事、财务、资产、后勤这四项资源大权，动起来着实“伤筋动骨”。但再不动真格，学术共同体永远建不成。“要让第一线了解情况的人做决策。”复旦大学党委书记朱之文介绍，以后，学院将自主决定人财物该用在哪，学校对各院系、学科自身的常规发展扮演审核、监督的角色，机关职能改变，从而“盘活存量、激发每个学院的活力”。

　　复旦决心在学术治理和运行模式上，取得根本性突破。“流程再造”，是学校两级管理体制改革全盘铺开的基石。正是因为建立起了一批新的规则、标准、程序，并以之规范改革的推进，才能保障学术决策权力下放之后不至于放空。

　　与此同时，校级行政部门实行精兵简政。据悉，从2012年7月开始，学校机关部门从42个精简到33个，学校机关科室从125个精简到83个。

　　改革财务人事管理，牵一发而动全身

　　校院两级财务管理改革是复旦大学最先推行的一项实质性改革。去年10月开始推行以来，好多综合管理部门负责人向复旦大学财务处处长苟燕楠抱怨自己手下“没事干”了。原先科技处、教务处设立财务专项，各学院来申报审批，如今，每年年初，每个院系根据学校提出的目标，自编预算备案，且从原先的一个项目一个预算变为全院系的“全额预算”。学校根据这些备案，统一把基本经费直接打包给院系。

　　这打包经费里包含三块内容——基本运行经费、基本发展经费、重点突破经费。前两项经费是校财务处在综合考虑了各个学院的日常运行情况、学院体量、发展目标等因素、核定每个院系应得经费后再拨付的。一旦拨付，各个学院根据预算自行统筹规划，超支不补，结余留用。第三项经费则是用于重点支持跨学科重大平台项目和一流重点学科加速发展的，如果院系能好好利用此项经费来增强院系的学科影响力，同样会影响到前两项经费的拨款因素，形成良性循环，也充分调动了院系利用经费的积极性。相关经费原则上不再转拨，直接下达给学院。这便是一种“流程再造”。

　　原本校级处室人员可以根据自身情况转到各院系去工作。这样看似只是变动了财权的改革，却连审批权、事权也一起变动了。此外，学校也在积极加强财务监管制度，建立健全诚信体系建设，实现信息的内部公开，从而使得经费、权力都能落到各院系的实处。

　　人事管理改革先试点再执行。据了解，本次复旦大学推行的改革及配套措施90%已经开始全校推行，剩下10%需要进行试点的主要是人事管理改革，将在10个以下的试点院系中试行。

　　如“预聘用制”。原先，“预聘用”教师经过数年锻炼之后进入长期聘用的序列，正式入职前都需在复旦大学人事处都要经历长达一个月的审批，核实教师的学术成果。而在此期间，许多教师就被其他学校“加5万元”挖走了。现在，学院可以自主审批教师，把握师资培养和收入分配，校人事处只负责备案和给教师办理入职手续。不过，引进人才也不能随便，校人事处每隔三年会给一个符合学院规模的用人指标，以控制学校整体的用人资源平衡。

　　复旦大学党委副书记刘承功透露，在人事制度改革上，校方还拟开放一个“大池子”，池中所有人都按世界一流学科建设标准配备，只要定下目标，校方就按这目标来要求池子中的人并发放相应工资，只要进了这个池子，不分老少，不论职称，一视同仁。

　　财务改革上力求宏观指导，微观整治，改变机关职能。人事改革上要挤出水分，促进人才合理流动，调动院系积极性。“我们要换种活法。”刘承功如此评价此次复旦大学的改革。

　　做好规划，推广度过磨合期

　　学术决策权下放到院系一线手中后，院系会因为两级管理单位的地位“一叶障目”吗？在学校关于究竟如何推进两级管理的大讨论中，此类质疑声并不少。

　　谁先有好的框架，谁先得益，后来者就会跟进，形成示范效应。据了解，复旦物理系现在“非常自信”，教授们已经“准备好接受其他院系、学校“火眼金睛”的考验”。经过10多年建设完善，现在系里大小事务都由以长聘教师为主体成立的七个委员会讨论并依照章程决定。依靠这种治理模式，物理系的整体学术和教学水平在国际评估中得到了海外专家的一致认可。

　　刘承功认为，此次改革将使得各学院充分发挥作用，自主治理能力会大大提升。各个基层学院的院长们从啥事都“说了不算”到如今真正“当家做主”——各院系所有预算、报销都要求院系一把手签字把关。如何保证学院的自主运行，就需要每个学院明确自己的发展目标，不能再“混日子”了。“第一年里，复旦的传统优势院系、专业可能确实会多获得资源，但随着改革的深入，就要看各院系能否严格执行预算方案，学科建设上的经费能否有效果了。”院长对学科建设的作用被大幅放大。

　　对于改革的路径，被誉为“内部治理改革动员会”的校党委十四届五次全体（扩大）会指出：“对两级管理而言，关键是做好学科发展规划和人力资源规划，其中人力资源规划来源于学科发展规划，人才规划建设是学科发展战略最核心的任务。只有真正清楚地认识到学科重点发展的方向，明确如何配置好人力资源，才能理清资源配置的方向。”

　　为确保改革的成功，复旦决定在学院做好本学院学科发展规划、人力资源规划，乃至各类教学和课程规划的前提下，学校才会把各类岗位及相关资源整体配置给院系学院，然后由院系自主决定运行模式和实施方案。“只有院系具备了承接两级管理的能力，相应的权力才会下放。”一位学校负责人在全体院长系主任会议上强调。