去年底，40名优秀考生参加了东航第二期管理培训的高管面试，东航从中挑选出30人并将其纳入“燕计划”管培生计划。两年前，东航招收了首批13名管培生。如今，他们在东航大家庭中茁壮成长，得到了员工和高管们的赞赏。综观两期东航“燕计划”，或有一些变化值得总结和回望——

　　□本报通讯员 孟明娟

　　2012年，东航正式发布了《东航领导力建设宣言》，建立了与企业未来发展相适应和相衔接的“东航领导力模型”。根据模型设计，东航建立以“分层进阶、快速培养、梯次成长”为原则的后备人才培养体系，而作为体系重要组成部分的东航“燕计划”“翼计划”“翔计划”项目同步落地。这一连串“组合拳”，体现出东航领导对人才强企的高度重视，也体现出加快推进建设和培育一支高素质后备人才队伍对企业可持续发展的重要性及紧迫性。2012年底，第一期“燕计划”管培生招考面向京沪两地10所高校和东航内部员工展开。东航正式“高调”走进高校，用独特的方法招贤纳士。

　　东航股份公司人力资源总监袁骏这样描述“燕计划”培养方式：“燕计划”有别于企业传统选人用人的方式。在选人上，制定了严格、科学、规范、全面、公平的考核程序；在培养上，采用“超常规”的培养模式，力争帮助学员用3年时间走完一般需要8年~10年才能走完的路。3年期满后，他们将找到自己的定位，开展工作，并有机会经过新一轮的培训、测评、考试、选拨，向东航培养中高层的“翼计划”“翔计划”和高层的“鹰计划”进军。这4项计划环环相扣，打造东航完整、系统的高素质企业后备人才培养和供应链条，为东航迈向“世界一流”和实现“幸福东航”提供强有力的人才支撑。

　　所谓“超常规”发展的关键，就是要明确人才选用的品质理念，注重“选、育、用、留”4个环节。其中，“育”和“用”至关重要。这些“小燕子”在经过几个月的企业集中培训和深度轮岗后，要定期“回巢”再培训，不断补充和摄取营养，在学习、实践中快速成长。因此，“超常规”的培养模式建立人才快速成长的有效机制。

　　对此，东航集中和调动了公司的优势资源，为“小燕子”量身定制了专门的培训课程，制订了集中培训、深度轮岗、高管带教、课题竞赛4个阶段的培养计划，并在每个阶段建立综合考评以及激励、淘汰机制，确保“燕计划”有效服务于企业未来的发展。

　　数据之变

　　“燕计划”品牌效应显现

　　第二期“燕计划”相比第一期有许多变化：其一，报考人数从11288人增加到17626人。这表明“燕计划”在高校中更受欢迎了；其二，录取比例近6001，表明胜出难度增大；其三，进入高管面试环节的40名考生的学历比例为本科生11.4%、硕士生84.1%，博士生4.5%，可以看出东航“燕计划”品牌影响力的快速增强以及进入“燕计划”队伍的不易。

　　这场竞争激烈、科学规范的“进门”考试，让考生们从一开始就看到了东航对人才选拔的倾情投入和规范化运作，从而坚定了他们“飞向”东航的决心。

　　北京大学一名硕士研究生在结束高管面试后感慨道：来东航面试前，她曾参加过另一知名企业的面试，这家企业对于考生面试的安排与东航差距甚远。与之相比，东航无论是在食宿方面的周到安排，还是对高管面试活动的精心组织，无不体现出企业严谨的做事风格。在高管面试的一个小时内，从考试准备、程序设计到考官提问，都非常注重对考生综合素质的测评和潜力的挖掘，让人切实感受到东航对人才的渴望和尊重。因此，无论结果如何，此行都是美好和难忘的。

　　东航“燕计划”由于选拔方式的创新性、科学性、公正性，在高校学生中已经形成了良好的口碑，成为学子们向往的择业方向。

　　多元化之变

　　开放、包容、拥抱未来

　　全程参与了第二期“燕计划”18所高校宣讲的东航人力资源部副总经理谢猛说，东航第二期“燕计划”的招考比第一期更加优化和完善，突出的一点就是招考的“多元化”思维：宣讲的高校面更广，从第一期的10所增加到第二期的18所；涉及地区从京沪两地拓展到中西部地区；专业延伸至多学科领域……此外，将学生是否具有海外留学经历、是否有大企业实习经历、是否担任过学生会干部、是否荣获过国家级创新大赛奖项等，作为考量学生综合能力的部分“砝码”。

　　以更加开放和包容的胸怀面向未来、面向考生，这也是此次“燕计划”招生中体现出来的“别样色彩”：面试前一天东航高管与学生见面会的会场，被特意调整到双方可以直面交流的圆桌会议室；与第一期“燕计划”高管面试环节不同的是，第二期“燕计划”高管面试新增了考生间质询环节，这使得“久经沙场”的考生们颇感意外。

　　除此之外，招生是否能够“公平公正”也是令人关注的问题。从第一期“燕计划”开始，东航领导就定下了“不允许有任何杂音干扰”的要求，在第二期招考中同样严格落实。东航的主考官再三强调：“在选人原则方面务必突出优中选优、重在潜质，在选人程序方面务必突出严格缜密、公平公正，在聚焦人选方面务必突出出类拔萃、众望所归！”

　　东航“燕计划”合作伙伴——格略集团——首席顾问郭金山博士对此非常赞赏。他说，东航领导对“公平公正”选人原则的恪守令人振奋，这才是“做成事”的前提条件。做同一件事，即便起点相同，但终点不尽相同。成败的关键就在于，制定制度的人能否率先垂范，向着既定目标一以贯之地走下去。

　　角色之变

　　“鲇鱼效应”初显

　　张静，原为东航北京分公司员工。两年前，她在看到东航“燕计划”招考通知后，被“燕计划”这个富有想象空间的名称吸引而欣然报考，成为东航第一期“燕计划”中13只“小燕子”之一。

　　一年半后，她和其他第一期“小燕子”们全程参与了第二期“燕计划”人才选拔的前期准备、各环节面试等工作。更富戏剧性的是，在第二期“燕计划”高管面试现场，张静和其他几位“小燕子”也出现在了两年前进过的考场里。不同的是，他们已经成为了东航考官助理。

　　在考试现场，无论是面对考生还是考官，一身职业装的“小燕子”们，处事干练、敏捷、沉稳，待人从容、谦和、有度，俨然是训练有素的职场人。

　　“谦虚、敏学、感恩、尽责”是第一期13只“小燕子”共同的信念和追求。他们将这8个字付诸自己的学习实践中。

　　在深度轮岗的6个月里，他们的足迹踏遍营销委、运控中心、地面服务部、物流公司、技术公司五大单位和股份公司的机关职能部门。他们像一只只勤劳快乐的春燕，凭借自己多元化的知识结构，结合最新掌握的民航专业知识，“诊断”出轮岗单位存在的“疑难杂症”，撰写出多份可行性调研报告并制订了创新改进方案。

　　仅一年半时间，13只“小燕子”如设计师最初设计的那样，给东航带来了新意，更产生了“鲇鱼效应”。