湖北日报讯 图为：集团清钢联车间

　　图为：集团新安装细纱车间

　　图为：集团萨维奥自络机

　　图为：湖北景天集团总部

　　图为：集团纱线产品

　　2011年以来，国产棉收储价格一路走低，给整个棉纺织行业带来了阵阵寒意。随着2014年棉花收储价格的全面放开，价格跌入谷底，纺织行业仿佛一夜入冬，很多企业举步维艰。

　　然而在天门湖北景天集团却是另一番景象，企业全部开足马力，增量提质高歌猛进。据该集团党支部书记樊圣才介绍，2014年湖北景天集团实现销售收入45亿元，同比增长20%，入库税金5300多万元，同比增长20%。

　　面对新常态，常有新机遇。

　　在规划集团发展蓝图时，集团董事长潘建培雄心勃勃，他说要用三年左右的时间将景天集团打造成年销售收入过百亿元，实现利税过亿元的全国领先的企业集团，为“工业天门”做出实实在在的贡献。

　　潘建培做出这样的规划底气何在？这要归功于景天集团独特的市场辩证法。

　　坚定发展战略不动摇

　　从2006年景天集团入驻天门以来，就将坚定发展战略不动摇写在企业的大旗上，始终坚持增量发展的战略不变。景天集团从开始的不足5万锭扩规到今天的50万锭；从开始单一的纺纱发展到今天集棉花收购、加工、纺纱、织布、进出口贸易全产业链经营；从开始单一的棉花产业发展到今天的棉花、建材两大产业板块；从开始单个企业发展到今天拥有8家实体企业的现代企业集团。

　　9年来，景天集团每年以上亿元投资额度，实现年年有投资，年年有发展，年年有变化。特别是近几年来，投资规模成倍增加。2010年在高新园区一次投资6600万元重组了一家棉纺厂；2012年，在高新园投资1亿元，新上10万锭紧密纺，并投资1.5亿开工建设景天织造园，形成纺纱织布配套，不断延伸产业链。景天集团基本形成了从棉花收购、加工，到纺纱、织布，再到内销或出口的全产业链。企业主要经营指标连续9年不断刷新。税收从2006年的500万元飙升到现在的5300万元；员工从当时的300人扩充至目前的4000人。集团将一个倒闭的企业发展成了湖北省最大棉纺企业，2012年以来连续三年荣获“湖北省企业100强”，也是我省百强企业中唯一一家棉纺织企业。

　　坚持一业为主、多元发展。在天门市委市政府的鼎力支持下，在稳定发展主业的同时，积极进军建材经营领域。2014年，景天集团投资2.5亿建设的18万平方米景天建材城已全部完工，以立足江汉平原，覆盖湖北全省的经营理念，市场建设做到了高起点规划，高标准建设。景天建材产业城成为集团新的经济增长点，为集团跨越发展提供强大动力。

　　推进先进的经营管理模式

　　景天集团在市场中摸索出一套完整严格的价格监测、库存和质量管理体系。集团董事长潘建培说这些是集团公司应对市场、出奇制胜的有效法宝。

　　实行上下游价格监测，服从市场统一结算。市场就像一只看不见的手左右着原材料的价格，使得棉花价格每天都在波动。在价格低谷是收储棉花进行加工，及时规避市场价格波动带来的风险。在出货环节，如遇价格波动，企业会主动告知客户，服从市场价格结算，从而把成品仓库移到了客户端。

　　实现零库存降低成本。在景天集团仓库，几乎见不到存货。集团董事长潘建培介绍：“把仓库前移到市场，在天门将加工好的棉纱直接上车运往浙江，每天根据市场调整价格，直至全部卖完”。零库存大大降低了企业的经营成本，实现了资金的有效回笼。

　　坚持“严”与“实”并重的管理模式。景天集团在经营过程中始终把“严”与“实”做到极致。“严”即严格的质量管理。从原棉进车间到产品出厂，从清花到络筒，每一道工序，每一个环节，都制定了严格的指标控制体系。“质量就是生命”已成为全体员工的共同理念。不合格半成品坚决不进入下一道工序，不合格产品坚决不准进入下游客户。否则，将严管重罚。“实”即诚实的销售策略。在景天成品仓库一般是零库存，生产出来的产品直接送往客户，如遇价格波动，企业会主动告知客户，服从市场价格结算，以诚实的态度赢得客户信赖。

　　拥有一支优秀的管理团队

　　拥有一支优秀的管理团队是企业管理的核心，集团董事长潘建培说：“办棉纺企业，核心是管好队伍。景天集团下辖8家分厂分公司，要管理好员工队伍，首先是管理好各级管理人员”。景天集团对管理团队做到综合性考察，个性化使用，系统化培训，战略化储备，人性化管理。为了稳定中层干部和骨干人员，景天集团投入巨资新建了职工住宅小区，切实解决了集团中层管理及骨干人员的住房问题，免去了他们的后顾之忧。开展多种多样的职工思想教育活动，将“忠诚和责任”作为思想教育的主要内容，引导职工对党忠诚、对企业忠诚，将自己的命运与企业的兴衰始终联系在一起，与企业风雨同舟，荣辱与共。开展多层次的技术培训和练兵活动，全方位、多层次地将集团公司的业务能手和技术骨干送到外地集中培训，不断持续改进技术指标，为景天集团持续跨越发展提供了大量的人才储备。