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唐双宁:探索光大特色金融控股集团之路

  • 发布时间:2014-12-16 16:49:54  来源:新华网  作者:佚名  责任编辑:罗伯特

  2014年12月8日,由中国光大(集团)总公司整体改制而成的中国光大集团股份公司宣告成立,这标志着历时11年的光大集团改革重组顺利完成,光大集团从此步入新的纪元。重组改革的完成和新光大集团的成立,将成为推动光大集团加快发展的重大红利,同时也为光大集团探索中国特色的金融控股集团运行模式注入强劲的动力。

  金融控股集团模式是光大集团基于国际国内金融发展趋势和自身发展规律的选择

  从国际上看,金融业一直沿着“混业经营—分业经营—金融控股集团”的路径螺旋式发展。上世纪30年代“大萧条”后的大半个世纪里,以美国为代表,国际上盛行金融分业制度。上世纪末,美国通过《金融服务现代化法案》,分业经营体制废止,取而代之的是金融控股集团模式。此后,横跨银行、证券、保险、信托、资产管理等各金融子行业的金融集团在国际金融市场快速发展。在2008年以来的国际金融危机中,一些大型单体金融机构如雷曼兄弟、华盛顿互惠银行等纷纷破产或被并购,硕果仅存的最后两家华尔街投资银行高盛和摩根斯坦利也宣布转型为银行控股公司。几经波折,介于分业和混业之间的金融控股集团成为大型金融机构谋求多元化发展的主要模式。

  从国内来看,上世纪90年代以来,我国逐步确立了分业经营、分业监管的金融体制。同时,为了顺应综合经营的国际金融趋势,我国“十一五”和“十二五”规划均提出要“稳步推进金融业综合经营试点”。根据这一规划精神,一些金融机构和地方政府尝试以金融控股公司形式探索金融综合经营,并在实践中出现了两类金融控股公司,即以中信集团、光大集团为代表的集团控股,子公司分业经营的“金融控股集团型”,以及以工行、农行、中行、建行、交行等国有控股商业银行为代表、以商业银行为母体扩张形成的“全能银行型”。

  光大集团改革重组的目标之一是“办成真正规范的金融控股公司”,为金融综合经营模式探路。以金融控股公司模式来探索综合经营,是由集团业务的多元化和金融服务需求的综合化决定的。

  一是从整个集团层面来看,金融控股公司具有范围经济效应,也就是说,各子公司经营的业务性质不同,具有互补性。商业银行主要为企业间接融资服务,证券公司主要为企业直接融资服务,而企业外部融资不是通过商业银行或租赁、信托等非银行金融机构进行的间接融资,就是通过资本市场进行的直接融资,而银行业务与证券业务有很强的互补性。银行、证券、保险、信托和资产管理业务较强的互补性,使集团内部形成庞大的金融产业链、产品链和价值链,“失之东隅”可“收之桑榆”,金融控股公司具有范围经济效应。范围经济说的是“加法”的概念。

  二是从各子公司相互关系来看,金融控股公司具有协同效应。无论是银行业务,还是证券、保险、信托或资产管理业务,都是为客户提供金融服务或营销金融产品的,都需要在获得客户信任的基础上,根据客户的实际情况,为客户提供所需要的金融产品或金融服务,并在这一过程中管理好有关风险。金融机构在品牌建设、客户信息管理、产品开发、风险管理等方面有共同或类似的需求,不同的金融机构可以共同开发并共享统一的平台,最大限度地节省成本,这就是金融控股公司的协同效应。协同效应说的是“乘法”的概念。

  三是从客户需求角度来看,同一客户的金融需求是多方面的,特别是在金融市场较为发达、客户财富积累到一定规模的情况下,金融控股公司或综合金融模式可提供“一站式”服务。就公司客户而言,既需要从银行获得流动性资金支持,也需要通过证券公司从资本市场获得长期性资本;就个人客户而言,既需要银行存款以备不时之需,又需要进行适当投资以获得资产收益,还需要投保人身险和财产险以防意外。如果同一客户在同一金融机构或金融控股公司获得“一站式”服务,客户可省时、省力、省心,而金融机构则可以从客户那里最大限度地获得收益。

  四是从监管角度来看,当前我国金融业仍然实行“分业经营、分业监管”体制,同一金融机构不能跨业经营,“集团综合、法人分业”的金融控股公司很好地兼顾了风险与收益的平衡,是实现范围经济、协同效应和“一站式”服务综合效益的较好模式。

  近年来光大集团在金融控股运行模式方面的探索

  近年来,光大集团根据自身实际,提出“内部联动”这一战略举措,并把它作为金融控股公司运行模式和综合金融的“初级阶段”大力推进。我们希望,先通过“内部联动”加强集团各企业的业务联系,时机成熟时再“升级”至综合金融服务,最终形成成熟的金融控股集团运行模式。

  集团推进“内部联动”,提出于2007年,全面实施于2010年。经过多年的努力,光大集团已发展成以银行、证券、保险、信托、资产管理为核心,金融机构和服务功能齐全的多元化金融控股集团。这是一般金融机构所没有的优势。另一方面,光大旗下企业的劣势是“小”,出路在于联动。光大集团虽然机构多、牌照全,但都不算大。无论是资产规模还是盈利水平,与大型国有银行相比不具备规模优势,种类虽多但体量小。“光大系”企业只有拧成一股绳,加强业务合作才有竞争力。

  几年来,光大集团进行了一系列实践与探索,初步形成具有光大特色的联动工作框架。

  首先是建立制度,做好“顶层设计”。从集团层面上看,建立的制度包括以下四个方面:一是联动工作的总体要求和意见。比如2010年初集团制定了《关于开展集团企业内部联动工作的指导意见》(十五条),提出联动工作要遵循统一领导、市场原则、内部优先、互利互惠的基本原则,并提出了联动工作的重点、近期目标、长远目标等;为更深入、更有效地推进联动工作,打造“联动工程”,2012年集团制定了《关于深化业务合作,打造“联动工程”的指导意见》(新十五条),提出深入推进联动工作的总体要求,强调要完善联动工作框架,强化内在机制建设。二是指导业务联动的办法和指引,包括《战略客户联动营销管理办法》《金融企业交叉销售指引》等。三是涉及区域联动的有关办法,如《集团内部企业区域联席会议工作指引》等。四是相关配套政策,如《光大集团内部企业业务联动考核评价试行办法》等。同时,集团下属的银行、证券、保险、信托、资产管理、香港企业和实业企业都制定了相应的联动工作管理办法。

  其次是摸索创新,形成了五种联动工作推进方式。一是以“总对总”联动为龙头推进子公司之间开展全面业务合作。各子公司领导之间每年定期会谈,就联动重大事项进行沟通和决策。二是从主要业务条线联动入手深化业务合作。各子公司在公司业务(投行业务)、零售业务(经纪业务)、资产管理等主要业务条线之间展开“点对点”的深度合作。三是以对外战略合作为平台,推进集团各企业与战略合作伙伴的业务合作。四是建立区域联席会议制度,促使集团联动在基层落地。在有两家以上光大系企业分支机构的地区,每季度举行一次会议,商讨业务合作事宜。五是建立战略暨联动牵头人会议制度,使之成为拓展思路、解决问题、项目交流的平台。通过上述五种形式,在集团和各企业之间形成立体多维的联动机制。

  通过倡导和推进,集团联动取得了显著成效,主要体现在“光大系”企业之间的产品交叉销售比例逐年提高,各企业相互推荐、共同营销重要项目形成内在动力,集团对外战略合作全面发力。现在,“光大一家”意识明显增强,“内部联动”工作已成为推动光大集团健康发展的正能量。

  光大集团内部联动的若干特色

  一是以体制创新推进集团联动。我们在集团层面成立了战略发展委员会,研究部署集团联动工作,并指定集团战略规划部作为牵头部门,负责协调推进集团联动的具体工作。在实践中,探索形成了有效的工作框架,促进了集团联动在各企业、各业务部门和各地区的实施。

  二是“自上而下”与“自下而上”相结合。“自上而下”是指集团提出联动要求和基本原则,集团有关部门和各企业围绕联动业务制定相关制度、办法和指导意见,引导联动具体工作。“自下而上”就是各企业的基层从客户经理、经纪人、支行行长、营业部经理到分行行长、分公司总经理,在业务实践中根据客户需求和地区特点提出业务联动的具体设想,探索携手合作服务客户的具体做法,这些做法又经集团总结提炼成案例,供其他企业参考。自上而下和自下而上有机结合,极大地拓宽了联动的工作思路和范围。

  三是业务联动与文化融合互补。在推进业务联动的同时,集团注重企业形象和品牌宣传、人才交流和文化活动等方面的融合。在企业形象和品牌宣传方面,集团制定了品牌战略规划,并组织在北京、上海、广州、深圳等地区的企业合作开展品牌宣传。在人才交流方面,集团每年组织一批人才跨企业交流,促进企业间“互派留学生”,培养了一批既懂商业银行又懂投资银行、保险和其他金融业务的复合型人才队伍。各企业和各地区分支机构还定期共同组织职工运动会、客户推介会等活动,对业务联动起到积极的促进作用。

  四是由行政推动向内生机制转变。最初集团主要靠行政手段去推动联动工作,牵头部门制定有关制度和办法,各企业及其分支机构抓落实,行政色彩较为浓厚。近年来,各企业尝到了联动的甜头,主动性大大增强,还在实践中摸索出了一些利益分享方式,实现了联动各方的互利和多赢。

  五是金融板块与实业板块联动是有益补充。银行、证券、保险、信托、资产管理等金融板块之间的联动是集团联动的重点,而金融板块与实业板块之间的联动则是有益补充。比如,近年来光大银行积极研究光大国际在国内环保项目的运营管理模式和投融资需求,为光大国际在国内的管理平台公司——光大环保提供信贷融资,在集团内部联动方面取得突破。再比如,光大实业下属的光大投资管理公司在联合营销航天科技集团及其下属企业时发挥了纽带作用,为光大银行、光大证券提供了诸多商机。

  六是银行在联动中发挥了基础性作用。如果说金融控股公司是大型舰队,那么银行就是这支舰队的“旗舰”。光大集团各金融企业中,光大银行客户最广泛、产品和服务最齐全、网点最多、人才最丰富,因此,无论是哪种业务条线、哪个地区的联动,往往都离不开银行。可以说,光大银行既是联动的最大贡献者,也是联动的最大受益者,银行在集团联动中发挥着基础性作用。

  七是联动注重合规和风险可控。在推进联动过程中,我们一直强调要守法合规,处理好风险控制与协同效应的平衡。对于金融控股公司而言,集团内部企业业务协同是区别于其他单体金融机构的优势所在。我们要求集团各企业内部之间的业务联动,既要按照各子公司的行业监管要求进行报告和披露,也要予以积极倡导和鼓励。

  继续探索完善有光大特色的金融控股集团运行模式

  当前,光大集团的联动工作还处在初级阶段,与规范的金融控股公司运行模式仍有不小差距。早在2012年9月,国务院批准发布的《金融业发展和改革“十二五”规划》提出,“引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下,积极稳妥开展综合经营试点,提高综合金融服务能力与水平。引导试点金融机构根据自身风险管控能力和比较优势选择金融业综合经营模式。推动中信集团公司和光大集团公司深化改革,办成真正规范的金融控股公司。”展望未来,新的光大集团将以实施金融业“十二五”规划和集团重组改革完成为契机,构建和完善综合金融服务平台,探索完善有光大特色的金融控股集团运行模式。

  一是借重组改革圆满完成的东风,奠定金融控股集团运行模式的体制基础。金融业“十二五”规划提出要“推动光大集团公司深化改革,办成真正规范的金融控股公司”,目标和任务很明确,关键是如何实施。光大集团重组改革圆满收官,集团与所属企业之间、内地与香港之间、金融与实业之间的股权关系全部拉直和理顺。这是光大历史上第一次实现集团的大统一,必将为各项业务大协调、大发展注入强劲动力,同时也为光大集团探索综合金融服务和金融控股集团运行模式奠定坚实的基础。

  二是探索集团整体上市模式,加强集团职能管理。目前,集团下属主要企业,如光大银行、光大证券、光大控股、光大国际等,都已成为上市公众公司,并按上市公众公司有关治理准则运营管理。集团总部要转变职能,把对下属公司的职能管理与各公司的公司治理有机结合起来。此外,光大集团将借鉴国内外同业经验,探索整体发行上市模式,彻底解决集团总部资本补充难题,使集团与下属公司发展步入良性循环。

  三是完善体制机制建设,提升综合金融服务水平。按照市场原则、内部优先、由易到难、逐步推广的原则,逐步建立利益分享机制,解决利益分成难题。在深化公司、零售、同业、资产管理等主要业务条线联动基础上,全面提升综合金融服务水平,探索各类业务有机整合的综合金融服务模式,为客户提供全面的综合服务方案。

  四是强化内部管理,切实做好风险控制。面对复杂严峻的国内外经济金融形势,集团和各企业要时刻绷紧风险防范这根弦。集团要强化风险管理职能,加强全局性、系统性、关联性风险的研判和应对。各企业要着力提高信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险的管理能力,真正做到“干成事,不出事”。各企业员工要将这“六字诀”牢记在脑海中,落实在行动上。

  五是加强与金融控股集团相适应的企业文化建设,打造“光大精神”。围绕“公、明、严、实、聚”的光大核心文化和“叶、枝、干、根、土壤五位一体”的系统文化理念,倡导合作、务实、创新的氛围,弘扬光大文化,打造“光大精神”,提升集团软实力,增强集团凝聚力。

  从我国改革开放初期的对外开放窗口转型为综合性金融集团,这是光大集团过去三十年的发展轨迹;以内部联动为突破口探索综合金融服务之道,这是新光大集团未来的工作重点。努力建设既与国际接轨、又具有中国特色的一流金融控股集团,既是国家赋予光大集团的光荣使命,也是光大人为之不懈奋斗的美好愿景。光大集团将利用改制后的体制正能量、资本正能量、企业文化正能量、外部环境正能量,提升硬实力和软实力,把光大打造成“中国记”金融百年老店。■唐双宁作者系中国光大集团股份公司董事长

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